Weg met CIO Office en PMO - leve het SMO...

<< For non-Dutch readers: swith to the English version of this post>>

Een Project Management Office (PMO) is een bekende organisatorische constructie voor het managen van projecten. De laatste jaren zijn echter ook Service Management Offices (SMO’s) in opkomst. Wat is het verschil? Wat is de overeenkomst? En kan de één wel naast de ander bestaan? En wat doet een CIO Office dan nog?

Het managen van dienstverlening vergt overzicht over die dienstverlening en toezicht op de manier waarop die diensten worden geleverd. Een Service Management Office (SMO) is een team dat zich met dat overzicht en toezicht bezig houdt en zorg draagt voor de optimale afstemming tussen de behoeften van de klant en de prestatie van de serviceorganisatie ('business IT alignment', BITA). Het SMO fungeert daarbij als een staf-orgaan of een Center of Excellence (zie de figuur boven deze blog).

Taken van een SMO

In het SMO staat governance centraal, maar het team houdt zich ook bezig met het managen van de dienstverlening. Een SMO kan een strategische focus hebben, maar ook de operationele contacten van bijvoorbeeld de Servicedesk omvatten. Het SMO treedt bij verregaande outsourcing op als regieorganisatie.

Het SMO brengt dus de verantwoordelijkheid voor de dienstverlening vanuit verschillende perspectieven en op verschillende niveaus bijeen. In die zin is het SMO de bindende factor voor het samenhangend managen van die dienstverlening, op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Daarmee is het SMO een kruispunt van governance en management.

Zo’n kruispunt bestaat al in de vorm van de hoogste in rang in de IT-serviceorganisatie: de IT-directeur of de CIO die in principe eindverantwoordelijk (accountable) is voor alle taken en prestaties van de serviceorganisatie. Met het SMO krijgt deze een apparaat ter beschikking dat handen en voeten geeft aan het besturen van de dienstverlening. Het SMO neemt daardoor een deel van die eindverantwoordelijkheid (accountability) over. Een RACI demonstreert dan in detail in hoeverre en waarvóór het SMO accountable is.

Ieder taakgebied in een organisatie kan een eigen SMO instellen. De combinatie van meerdere taakgebieden in één SMO is dan de volgende stap naar Enterprise Service Management.

De taken van het SMO omvatten daarmee potentieel een breed spectrum van activiteiten:

• de servicemanagemenstrategie
• de servicemanagementarchitectuur
• het toezien op het opleiden van alle medewerkers t.a.v. hun kennis van de werkwijzen
• het beheren van de functionaliteit van de workflowtool
• het initi?ren van verbeteringen in de dienstverlening en in het managementsysteem
• tot aan een hele reeks meer operationele taken uit de koker van de servicemanager, de kwaliteitsmanager en de Servicedesk…

De mate waarin een SMO daadwerkelijk in ál deze taken voorziet varieert per organisatie. Een SMO kan dus ook best een beperkte taakstelling hebben, met slechts een deel van de opgesomde taken.

Voorbeeld. Het proces Contract Management (CTM) omvat het maken van de afspraken met klanten en toeleveranciers, en het onderhouden daarvan. Het belangrijkste profiel dat deze taken uitvoert is servicemanager. Dat profiel kan worden ‘opgedeeld’ in deelprofielen, die bijdragen aan de uitvoering van deze taken. Denk aan het profiel van inkoper. Een breed SMO omvat al deze profielen. In een wat smaller gedefinieerd SMO vallen de profielen van de inkopers onder een separaat team.

CIO Office

Een deel van de servicemanagementtaken is vaak al ondergebracht in een CIO Office, en dan vooral het strategische deel. Eén van de grootste problemen van deze CIO Offices is de afstand tot de werkvloer. Een CIO Office heeft nogal eens de neiging zich vooral met 'belangrijke' (strategische) zaken te bemoeien. Dat zijn dan vaak zaken die onder 'programmamanagement' of 'portfoliomanagement' vallen. Of nog fraaier: onder 'de digitalisering van de business' of een ander modeverschijnsel. Zo'n focus op het veranderen van de technologische voorzieningen gaat vaak ten koste van de kerntaak van de IT: het duurzaam ondersteunen van bedrijfstaken met behulp van een passende informatievoorziening.

Een organisatie die de taken van zo'n CIO Office onderbrengt in een SMO brengt daarmee de verbinding aan tussen de strategische en de tactisch/operationele taken van de dienstverlener. Het gevolg is dat die organisatie meer met beide voeten op de grond komt te staan, en daarmee beter aansluit bij de praktische behoeften van de business.

Bij zo'n combinatie hoort een waarschuwing: vanuit het oogpunt van functiescheiding is het van belang om bepaalde taken niet in één hand te leggen. Binnen een SMO moet worden gewaakt voor het vermengen van specificeren en realiseren (de essentie van functiescheiding). Die regel gold echter ook al voor alle andere situaties en organisatievormen, dus daarmee is er niets nieuws onder de zon.

Project Management Office (PMO)

Procesmatig werkende organisaties die een Project Management Office (PMO) hebben en een SMO willen inrichten, kunnen de taken van het PMO integreren in de nieuwe werkwijze en organisatiestructuur.

Projecten volgen immers processen (of liever gezegd workflows). Dat betekent dat het hanteren van een projectmatige werkwijze onderdeel is van de reguliere, procesmatige werkwijze. Projecten bestaan dus niet naast processen, maar zijn werkwijzen die het uitvoeren van activiteiten in processen mogelijk maken. Voor die situaties moet dan wel gelden dat de projectmatige uitvoering tot meerwaarde leidt, en tegelijkertijd geen afbreuk doet aan de afgesproken dienstverlening…

Voor het leeuwendeel van de activiteiten van een serviceorganisatie geldt dat ze niet projectmatig worden uitgevoerd.

Er is dus blijkbaar sprake van criteria, waarvoor geldt dat activiteiten die daaraan voldoen projectmatig worden uitgevoerd. Iedereen weet wel welke criteria dat zijn:

• hoge kosten
• veel complexiteit
• er zijn veel organisatorische eenheden bij betrokken
• etc.

Elke organisatie bepaalt voor zichzelf wáár ze de grens legt om te beslissen of een activiteit projectmatig wordt uitgevoerd. Projecten bestaan dus niet naast processen, maar zijn manieren om activiteiten in processen uit te voeren.

Alle projecten passen dus in het procesmatige besturingsmodel van de organisatie. Het SMO borgt dat de prestaties van de organisatie optimaal ten dienste staan van de afgesproken ondersteuning van de business. Projectmanagers maken dan deel uit van de bestaande teams. Een organisatie die veelvuldig gebruik maakt van projectmatige werkwijzen, kan dan eventueel de gekwalificeerde resources nog in één team in de lijnorganisaties onderbrengen.

De noodzaak van een PMO verdwijnt.

Een procesmatig werkende organisatie die een SMO inricht, heeft dus geen behoefte meer aan een PMO. Sterker nog: de focus op services reduceert het begrip project tot een nuttig instrument - om de dienstverlening mee te ondersteunen. Maar de klant en de dienstverlening staan dan wel centraal, en niet de verandering via projecten.

Deze aanpak is een standaard onderdeel van de methode USM – Universeel Service Management, die snel aan belangstelling wint en al onderdeel is van hbo- en mbo-opleidingen. Met die methode zijn nog veel meer van dit soort misverstanden op een eenvoudige en consistente manier te lossen. USM helpt procesmatig werkende organisaties aan gestandaardiseerde werkwijzen en een standaard servicemanagementsysteem.

Een uitgebreidere beschrijving van het inrichten van een SMO, met inbegrip van de traditionele PMO-functies, is onderdeel van de middelen die Stichting SURVUZ gratis aan USM-gebruikers beschikbaar stelt.

[aanvulling 2-9-2019: Ik kreeg zojuist een artikel onder ogen van een partij die het instellen van een BRMO - een Business Relationship Management Office - promoot, en daar een reeks prijzige trainingen voor aanbiedt. Het lijkt me logisch dat bovenstaande blog nog een kleine uitbreiding kan gebruiken.... En mochten er nog meer aanbieders van versplintering en complexiteit worden gevonden, dan zou ik zeggen: "gewoon toevoegen aan de strekking van de blog"]