UN SEUL POIDS, UNE MêME DéMESURE

DE L’HISTOIRE, DE LA CULTURE ET DES POLITIQUES…

Dans l’article précédent (1), nous avons traité de l'approche chiffrée des Whiz Kids. L'erreur de McNamara, disions-nous, fut de n'avoir pas tenu compte ? de l'histoire, de la culture et des politiques des (Vietnamiens), de même que de la personnalité et des habitudes de leurs leaders ?, avant de formuler les politiques de l'Administration Johnson dans les années 1960.

UN MAL QUI SE PERPéTUE

Or, les hauts dirigeants des entreprises souffrent actuellement du même mal que McNamara. Ils pensent chiffres, ils parlent chiffres et ils échangent des chiffres, au lieu d'imaginer des projets, de proposer des visions et de récompenser des comportements d'acteurs en situation d'accomplissement de soi dans l'espace du travail. Ils bouffent du chiffre, comme banquier en banquet !

FIXER DES OBJECTIFS OU ENCADRER L’ACTIVITé ?

Malheureusement, ce ne sont pas les chiffres qui font les organisations (2), mais les gens qui campent l’activité différenciée de celles-ci. Et la performance à la tache, que cela impose, n'a jamais été affaire de fixation d'objectifs d’exercice, et encore moins de compression de dépenses sur la production, mais de motivation des preneurs à l'activité dans l’ensemble des fonctions des organisations. Gestion encadrée ne veut pas dire contr?le, mais motivation au travail, soutien à la tache et reconnaissance des apports propres au résultat de l’activité.

MESURER CE QUI DOIT L'êTRE

Si l'on voulait vraiment mesurer la performance du personnel à la tache, il faudrait commencer par mesurer le degré de délégation du pouvoir de décisions, le degré de transparence dans la gouvernance, le degré d'imputabilité des dirigeants et le degré d'équité des superviseurs dans le traitement du personnel au sein des organisations. Toutes ces données sont le plus souvent ignorées, au profit immédiat des statistiques financières sur le capital, les actifs et les revenus. Le délire du comptable devenu courtier sur titres ou analyste sur Wall Street... le temps d’un cycle budgétaire dans l’organisation.

DES PRéTENTIONS PRORES à LA DéPRéCIATION DES AUTRES

Les dirigeants semblent privilégier un régime de travail très particulier, en ce qui les concerne personnellement. Il est fondé sur des prétentions non démontrées de performance propre à la tache, alors qu'ils entretiennent des vues dépréciatives de la valeur ajoutée sur l’activité rendue à l'endroit du reste du personnel de l’organisation.

UN SEUL POIDS, UNE MêME DéMESURE

Deux poids deux mesures, pour ne pas dire (plus justement) un seul poids : celui des dirigeants. Mais une même démesure, celle du personnel affligé par tels dirigeants aux commandes des affaires de leur organisation. Les premiers (dirigeants) gagnent infailliblement à s'apprécier eux-mêmes, en termes de rémunération sous toutes les formes imaginables. Les derniers (personnel) perdent irrémédiablement à être déconsidérés par ceux qu'ils servent… sans être servis de retour en quoi que ce soit par ces mêmes premiers. Banco ! le croupier rafle la mise, parce que la donne des cartes était truquée d’entrée de jeu.

LE VOULOIR DU NOMBRE POUR SOI, ET LE MANQUE D’AVOIR POUR LES AUTRES

L'erreur de McNamara, c'était le vouloir du nombre et de la valeur pour soi, quand on est dirigeant, et le manque d'avoir en nombre comme en valeur pour les autres, quand ils sont subordonnés. Or, les organisations qui performent le mieux savent que le rendement sur l'activité vient de la productivité du travail, parce que le profit se situe à ce niveau. Le malheur, pour le personnel, c’est que la bourse n'est pas friande d'innovations dans l'organisation productive, parce que la R & D co?te et tarde à induire du profit.

COUPER CE QUI MéRITE DE L’êTRE

S’il faut couper, alors les dirigeants coupent dans la nouveauté, y compris celle de leurs modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires. Après tout, ce qui est connu n’entra?ne pas de risque aléatoire, du moins en principe. Quant à l’inconnu des approches nouvelles en affaires, mieux vaut s’en tenir loin, et laisser aux plus audacieux le courage d’en faire les frais de développement avant de s’y engager soi-même. Ce qui explique la lenteur désolante des réformes en organisation des modes, méthodes et pratiques antédiluviennes de gestion, quand le marché de l’avantage concurrentiel convie au dépassement non par la répétition mais par l'innovation.

MORE IS NEVER ENOUGH, EVER MORE IS BETTER BUT STILL…

Le cri de ralliement des engrangeurs de la ? valeur ajoutée à l'actionnaire ?, c'est le More profit now and always ! And better for me yet, than for all others if ever !

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RéFéRENCES:

(1) Le Tagète Vol 1 No 18 L’ALéA MORAL à 13H30, LE MODERNISME à 15h32

(2) Ghoshal, S., (2005), 'Bad management theories are destroying good management practices', Academy of Management Learning and Education, vol. 4/1, p 75-91.

(Si cet article vous a plu, et que vous estimiez qu’il puisse intéresser des personnes que vous connaissez, dans votre milieu professionnel, n’hésitez pas à le partager.)

Notes biographiques sur l’auteur à :

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