Transforming companies is complicated… so make sure you keep strategy development simple

In many years as a senior manager and CEO, I’ve watched the digital revolution gather pace: from the early need to have a “web presence,” through the innovation of “e-commerce,” to Sonepar’s ambition today – to be the world’s leading omnichannel electrical distributor. What’s striking for me is how digital has, in a short time on the grand scale, gone from “bolt-on technologies” to being central to corporate strategy. This newer and deeper sense of digital has made the word “transformation” common currency around board tables across all sectors.

Transformation no longer just means turning around companies in trouble, or reinventing them as traditional markets disappear: the ever-advancing capabilities of modern software, computing power, and communications are seeing it touch all organizations – public and private – at both functional and business-model levels. Some say that transformation is just a new buzzword. Not in my view. I think most corporate leaders would agree that transformation is about deep change, made possible by an equally deep embedding of digital technologies. What companies seem to struggle with though, is putting in place a clearly communicated strategy and strong leadership to deliver on their technological ambitions. These are the critical underpinnings of transformation, and I want to focus here on how to get them right.

What mental pictures come to mind, if I ask you how you would approach developing a strategy for transformation? Early in my career, I might have imagined a huge mapping exercise, encompassing all the company’s business processes and functions, perhaps driven by a team of management consultants working late into the night – applying the latest models from Harvard to our “as is” and “to be” processes. Such a detailed and resource-heavy approach sounds fitting for a big task like “transformation”, but time has taught me that it’s a much simpler – though not simplistic – approach that’s more likely to deliver. In my view, the recipe has three essential ingredients: a simply framed strategy; a high-quality leadership team with the right expertise; and clear but deep communications, right through the organization.

As the CEO in charge of transforming Sonepar, I can share some experience. Long stints in technologically complex sectors, like aviation and power, have shown me the importance of starting with a crystal-clear understanding of the macro trends affecting the sector – in our case, population change, urbanization, emissions, and the dash for electrical power. My first task was to help our board build a fresh perspective on what these mean long-term for Sonepar. It’s vital that everyone shares a common understanding, but with agreement about the macro-picture in place, the temptation for a new CEO can be to drive forward toward detailed plans and analysis. Resist it! My approach at this point was to keep things simple: you need to set out the “backbone” of the strategy, but your organization’s senior leaders must have the time to digest and own it. It’s they who will help you refine and strengthen it – and, as a CEO, you need to listen to them, not teams of planners or consultants, however bright. This takes time, and while that’s not fashionable in today’s fast-moving world, major transformations never take place overnight – so you can afford the time for shared reflection, which will pay itself back many times over in shared ownership. You’ll know when your senior managers have begun to buy in, because they’ll bring things to the table that they’ve noticed have been missed or should be added to the strategy.

Our “Impact” plan drives Sonepar’s digital transformation through four pillars: People, Customer, Performance, and Planet. These pillars and what they represent are easy to keep in mind, so the focus on simplicity helps keep our associates aligned on one vision as the strategy unfolds.

As this settling of the strategic fundamentals is taking place, you should observe and review your leadership team. It’s essential you have the right one in place, both in terms of willingness and skill set, for the transformation journey. While you won’t be able to make progress in the face of outright hostility, you should face the reality of, and plan for, the need to work with people’s egos; we’ve all got one, and major change coupled with senior figures who are experts in their functions means skillfully navigating some inevitable frictions. This shouldn’t surprise or frighten you or your team. In fact, it can be a good indicator of healthy diversity, something known to be a feature of the most effective leadership teams.

Then, with a “backbone strategy” and a well-aligned senior team, who are all clear on the mission, you can start to communicate things to the rest of the company. As you do, it’s vital that silos are minimal, otherwise the focus will be on “What does this mean for my business function?” not “How do we fit into this shared journey?” If you’ve already achieved common ownership at senior level, the challenges should be manageable. The outline strategy should be communicated deeply into the company, with generous opportunity for feedback. Gathering this, as well as the thoughts of your senior team, now well developed, mean you can then start to put real flesh on the strategic bones.

It’s only at this stage that you should create a strategic plan. This should look far enough ahead to deliver the transformation while taking into account your sector’s normal planning horizons. I came to Sonepar from sectors with ten-year-plus planning horizons, but was pleased that my team was ready to embrace a five-year plan – a long look ahead, for what was then a highly reactive sector like distribution.

That milestone was a sign for us all that we’d approached the strategy in the right way. The result was our “Impact” plan which drives Sonepar’s digital transformation through four pillars: People, Customer, Performance, and Planet. These pillars and what they represent are easy to keep in mind, so the focus on simplicity helps keep our associates aligned on one vision as the strategy unfolds. I’m delighted that this has given us a solid framework both to maintain our position as a world leader in the B-to-B distribution of electrical equipment, solutions, and related services, and offer our customers the most advanced automated and digitized omnichannel processes on the market. It’s a complex and ambitious transformation, but it’s well underway, thanks in no small part to keeping the strategy development steps simple.

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Transformer une entreprise est compliqué … alors pensez à rester simple dans l’élaboration de la stratégie

Au fil de mes nombreuses années d’expérience en tant que cadre dirigeant, j’ai vu la révolution numérique prendre de l’ampleur?: de la simple nécessité, au début, d’avoir une ??présence en ligne??, en passant par l’innovation du ??e-commerce??, jusqu’à l’ambition affichée aujourd’hui par Sonepar de devenir le leader mondial de la distribution omnicanale de matériel électrique. Ce qui me frappe, c’est de voir à quel point, dans un délai très court et de manière massive, le numérique est passé du statut de ??technologie accessoire?? à celui de pilier central de la stratégie d’entreprise. à mesure que le numérique prenait cette signification nouvelle et plus profonde, le mot ??transformation?? est devenu omniprésent dans les conseils d’administration de tous les secteurs.

La transformation, ce n’est plus simplement redresser des entreprises en difficulté, ou les réinventer à mesure que les marchés traditionnels disparaissent?: avec les progrès incessants des logiciels, de la puissance de calcul et des moyens de communication, elle affecte à présent toutes les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, aussi bien au niveau fonctionnel qu’au niveau des modèles d’affaires. On dit parfois que la transformation n’est qu’un nouveau mot à la mode. Ce n’est pas mon avis. La plupart des dirigeants d’entreprise, je crois, seraient d’accord pour dire que la transformation implique un changement en profondeur, qui exige d’intégrer les technologiques numériques tout aussi en profondeur. Ce que les entreprises semblent peiner à faire, c’est mettre en place une stratégie clairement communiquée et un leadership robuste pour mener à bien leurs ambitions technologiques. Or, ce sont les piliers essentiels de la transformation, et je vais m’attacher ici à montrer comment les mettre en place.

Si je vous demande comment vous aborderiez l’élaboration d’une stratégie de transformation, quelles sont les images qui vous viennent en tête?? Au début de ma carrière, j’aurais sans doute imaginé un gigantesque exercice de cartographie, englobant tous les processus et toutes les fonctions de l’entreprise, peut-être sous l’égide d’une équipe de consultants en management travaillant jusque tard dans la nuit, appliquant les derniers modèles venus de Harvard pour décrire nos processus ??existants?? et ??visés??. Pour une tache aussi vaste que la ??transformation??, on pourrait croire qu’une approche détaillée et lourde comme celle-ci conviendrait?; pourtant, avec le temps, j’ai appris que c’est une démarche bien plus simple (et non simpliste) qui a le plus de chance de porter ses fruits. Selon moi, la recette a trois ingrédients essentiels?: une stratégie formulée simplement, une équipe dirigeante de grande qualité disposant de l’expertise nécessaire, et une communication claire mais approfondie, traversant toute l’organisation.

En tant que Directeur général chargé d’assurer la transformation de Sonepar, je peux vous faire part de mon expérience. Au fil de mon long parcours dans des secteurs technologiques complexes, comme l’aéronautique et l’énergie, j’ai appris qu’il est essentiel de partir d’une compréhension limpide des tendances macro qui affectent le secteur?: dans notre cas, l’évolution de la population, l’urbanisation, les émissions de CO2 et l’explosion du tout électrique. Ma première tache a été d’aider notre conseil d’administration à se forger une vision nouvelle des implications à long terme pour Sonepar. Il est crucial que tout le monde partage un même point de vue, mais une fois établie cette vision commune au niveau macro, il peut être tentant pour un nouveau DG de se lancer dans des plans et des analyses détaillés. Ne cédez pas à cette tentation?! à ce stade, ma démarche a été de rester simple?: c’est au DG d’établir la ??colonne vertébrale?? de la stratégie, mais les cadres dirigeants de l’entreprise doivent avoir le temps de l’assimiler et de se l’approprier. Ce sont eux qui vous aideront à l’affiner et à la consolider, et c’est eux que vous devez écouter, et non des équipes de conseillers en planification ou de consultants, aussi brillants soient-ils. Cela prend du temps, et même si ce n’est pas à la mode à notre époque où tout va si vite, une transformation ne se fait jamais du jour au lendemain?: vous pouvez donc prendre le temps de la réflexion en commun?; vous vous y retrouverez largement dans le fait que chacun se sera approprié la stratégie. Vous saurez quand vos cadres dirigeants auront commencé à adhérer au projet?quand ils commenceront à soulever tel ou tel aspect qui, selon eux, a été oublié ou doit être ajouté.

Notre plan ??Impact??, déploie la transformation numérique de Sonepar articulé autour de quatre piliers?: Collaborateurs, Client, Performance et Planète. Ces piliers et ce qu’ils représentent sont faciles à mémoriser?: le choix de la simplicité aide nos collaborateurs à rester alignés sur une même vision tout au long du déploiement de la stratégie.

Lors de ce réglage des fondamentaux stratégiques, observez et analysez votre équipe de direction. Il est essentiel d’avoir la bonne équipe, en matière de motivation comme de compétences, pour entreprendre la transformation. S’il est vrai que vous ne parviendrez pas à avancer face à une franche hostilité, il faut bien voir les choses en face?: vous devrez être prêt à composer avec les ego des uns et des autres?; nous avons tous le n?tre, et avec une équipe de dirigeants seniors experts dans leur domaine, la mise en ?uvre d’un changement majeur ne va pas sans quelques frictions, les surmonter exigera une bonne dose d’agilité. Cela ne doit ni surprendre ni effrayer votre équipe. En fait, c’est certainement un bon signe, car ces frictions témoignent d’une saine diversité – une qualité reconnue au sein des équipes de direction les plus efficaces.

Ensuite, fort d’une stratégie comme ??colonne vertébrale??, et une équipe senior bien en phase, où chacun est au clair sur sa mission, vous pouvez commencer à communiquer avec le reste de l’entreprise. à cette étape, il est vital de minimiser les effets de silos, car sinon chacun pensera ??Qu’est-ce que cela implique pour ma fonction???? au lieu de ??Comment nous intégrer au mieux à ce voyage commun????. Si vous avez déjà obtenu l’adhésion de tous vos cadres seniors, le défi devrait être surmontable. Les grandes lignes de la stratégie doivent être communiquées en profondeur dans l’entreprise, en donnant à chacun de nombreuses possibilités de faire des commentaires. En recueillant ces retours, ainsi que les réflexions maintenant bien étoffées de votre équipe de direction, vous pourrez commencer à modeler le corps de votre stratégie autour de sa ??colonne vertébrale??.

Ce n’est qu’à ce stade que vous devez créer un plan stratégique. Celui-ci doit porter assez loin pour mener à bien la transformation, tout en tenant compte des horizons de planification habituels dans votre secteur. à mon arrivée chez Sonepar, je venais de secteurs où les horizons étaient à dix ans ou plus, mais j’ai été heureux de voir que mon équipe était disposée à adopter un plan sur cinq ans – une projection lointaine, pour ce qui était alors un secteur hautement réactif comme la distribution.

Ce jalon a été pour nous tous le signe que nous avions abordé la stratégie de la bonne manière. Le résultat a été notre plan ??Impact??, qui déploie la transformation numérique de Sonepar articulé autour de quatre piliers?: Collaborateurs, Client, Performance et Planète. Ces piliers et ce qu’ils représentent sont faciles à mémoriser?: le choix de la simplicité aide nos collaborateurs à rester alignés sur une même vision tout au long du déploiement de la stratégie. Je me réjouis que cela nous ait donné un cadre solide pour maintenir notre position de leader mondial dans la distribution en B2B de matériel électrique, de solutions et services associés, et pour mettre au service de nos clients les processus omnicanaux automatisés et numérisés les plus avancés du marché. C’est une transformation complexe et ambitieuse, mais elle est bien engagée, en bonne partie grace à la simplicité des étapes dans l’élaboration de la stratégie.?