?Te preocupa más innovar o seguir haciendo lo que te sale bien?
Esta pregunta organiza el mundo en dos tipos de personas: aquellos que eligen salir en busca de lo nuevo, aun si eso pueda eventualmente costarles lo que ya tienen; y aquellos que priorizan poner a salvo lo que han sabido conseguir, aun si eso pueda eventualmente ponerlos en riesgo de perder todo ante una innovación disruptiva.
De esto quiero que hablemos hoy: de qué es seguro y qué es riesgoso, en qué consiste esto de innovar realmente, y cómo se hace en la práctica.
Y para que no quede sólo en una bonita idea, te quiero compartir un framework simple y fácil de implementar, que desarrollamos para ayudar a nuestros clientes a superar esta dicotomía.
Neófilos y neófobos
El mundo de las organizaciones puede dividirse entre aquellas que se inclinan a lo nuevo, y aquellas que se inclinan hacia lo que ya conocen y saben hacer bien. Es más, al interior de las organizaciones, también conviven personas que podemos ubicar dentro de estos dos grupos: los disruptivos y los conservadores.
Podemos incluso ir más lejos: la Historia política de la Humanidad está atravesada por esta misma tensión, entre quienes promueven un cambio y quienes quieren que todo se quede tal cual está. Neófilos y neófobos. Los abanderados del status quo, y los revolucionarios.
Pero volviendo a las organizaciones, el problema alrededor de esta tensión es que, para que una organización sobreviva, necesita ser capaz de adaptarse al cambio, y al mismo tiempo ser capaz de sostener su negocio funcionando. Apostar todo a lo nuevo implica un altísimo riesgo, pero apostar todo a que el mundo se mantenga siempre tal cual está es incluso más riesgoso.
Las organizaciones no pueden darse el lujo de optar por una o la otra. Lamentablemente, la respuesta es siempre un poco la misma: hay que encontrar un equilibrio.
El problema de los incentivos
Fred Kofman plantea un ejemplo bastante provocador sobre un hipotético equipo de fútbol:
Imaginemos un equipo en el que los delanteros reciben un incentivo por hacer la mayor cantidad de goles, y los defensores reciben incentivos por recibir la menor cantidad de goles. A pesar de sonar bastante sensato, este esquema crea incentivos directamente opuestos y contraproducentes.
Si planteamos la posibilidad de ganar o perder, todo el mundo preferirá ganar. Obvio. Pero existen escenarios menos obvios, y mucho más frecuentes, que es difícil prever al formular este tipo de reglas en abstracto.
Incentivos individuales
En nuestro ejemplo imaginario, los delanteros preferirán perder 4-3 que ganar 1-0, ya que recibirán un bono por haber metido 3 goles.
A su vez, los defensores preferirán perder 1-0 que ganar 4-3, ya que les es más provechoso perder por un solo gol recibido que ganar habiendo recibido 3 goles en contra.
Entonces, estos incentivos que fueron creados con el objetivo de maximizar el rendimiento del equipo, sientan las bases para jugadores que prefieren que su equipo pierda, porque los incentivos individuales resultan mayores que los colectivos.
Incentivos colectivos
Para solucionar esto, muchos equipos instalan incentivos colectivos, que premian a todos por igual, solo si el equipo gana. Pero, nos recuerda Kofman, si todos recibimos un premio por igual, hay lugar para que algunos de los jugadores se esfuercen un poco menos que el resto, y de todas maneras reciban el premio.
Esto muchas veces genera roces al interior del equipo, porque quienes hagan un mayor esfuerzo resentirán a quienes contribuyen menos al triunfo del equipo y aun así reciben el mismo premio.
Existe una tensión fundamental entre los incentivos colectivos y los incentivos individuales. Cuando decimos que es fundamental, decimos que es imposible de resolver.
Dado que no es posible resolver esa tensión, ninguna otra organización pueda resolverla tampoco: el éxito será de aquellos que la gestionen mejor que la competencia. Una vez más, la respuesta previsible y aburrida es que hay que encontrar un balance.
Incentivos e innovación
Por lo general se habla de innovación como un horizonte dorado, y definitivamente se habla de la innovación como algo mucho más divertido que mantener un negocio funcionando tal cual está.
De hecho, la mayoría de las organizaciones falla en la constancia: es más divertido idear las campa?as que ejecutarlas, mucho más divertido imaginar nuevos productos y servicios que construirlos e implementarlos, y muchísimo más divertido salir en busca de nuevos clientes que ocuparse de atenderlos en el largo plazo y nutrir esas relaciones.
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Pero la realidad es que el día a día de cualquier organización demanda una serie de tareas que pueden no sonar divertidas o desafiantes, pero son las que hacen de nuestro negocio, bueno... eso, un negocio.
Todas las organizaciones tienen que cumplir con estas dos misiones: apostar a la innovación y sostener las líneas de negocio que actualmente generan rentabilidad.
Quienes logren un mejor mix entre la búsqueda de lo nuevo y la eficiencia de lo conocido, saldrán ganando. Simple. Claro. Directo.
Hace un tiempo, empezamos a desarrollar el framework Saturno, con el objetivo de darle a las organizaciones una metodología simple, clara y potente para orquestar sus esfuerzos de innovación sin perder de vista la continuidad del negocio.
El Núcleo
El equipo del núcleo se concentra en las operaciones diarias, y su misión es asegurar que todo lo que funciona, siga funcionando.
Este equipo es el responsable por el mantenimiento y la actualización del sistema operativo de la organización. Su foco está puesto en la eficiencia, la optimización de procesos y la satisfacción de los clientes. Su misión es mantener la salud del negocio, brindar estabilidad a la organización, y permitir un ritmo de crecimiento continuo.
Los Anillos
Por su parte, el equipo de los anillos actúa como un laboratorio de innovación, y tiene por objeto la búsqueda de nuevas formas de hacer.
Este equipo necesita tener un alto grado de autonomía y libertad –y por supuesto, el grado de responsabilidad acorde– para explorar nuevas tecnologías, investigar y poner a prueba las tendencias del mercado, y ensayar formas de evolucionar el modelo de negocio. Su misión es la de experimentar y encontrar aquellas innovaciones que son lo suficientemente sostenibles y replicables para ser incorporadas al núcleo del negocio.
Por qué un framework
Los incentivos de un lado y de otro son claros. Es claro por qué es necesario innovar, y es claro por qué es necesario mantener el negocio funcionando mientras apostamos a la innovación.
Las buenas noticias son que no he conocido ninguna organización que no esté al tanto de este problema. Todas saben que deben invertir tiempo, energía y dinero en innovación, porque de lo contrario caerán presa de sus competidores. Y todas saben que deben invertir en mantener el núcleo de su negocio, que es lo que genera los recursos para innovar y, por supuesto, para sobrevivir.
Desarrollamos un framework porque todas las organizaciones entienden que es necesario hacer ambas cosas a la vez. Lo que la mayoría no logra ver con claridad es cómo hacerlo.
El framework Saturno, como todo lo que hacemos en Sunstone, es una herramienta para obtener claridad:
Volviendo entonces a la pregunta original, ?te preocupa más innovar o seguir haciendo lo que te sale bien?, la conclusión a la que llegamos es que esa dicotomía imaginaria entre mantener a flote el negocio o abrirse a las posibilidades es simplemente eso: imaginaria.
Por eso, también desarrollamos un manual de campo para que puedas implementar el framework Saturno en tu organización. En él, explicamos cómo se hace (y cómo algunas compa?ías ya lo han hecho) y te damos algunos puntos de partida y herramientas para que puedas tomar el asunto en tus propias manos.
Ahora es tu turno.
Este newsletter fue creado con amor, dedicación, (un poquito de) sarcasmo y menos tiempo del necesario por las mentes que formamos Sunstone. Recibimos de buena gana cualquier comentario, idea, sugerencia y/o insulto que nos hagas llegar a esta casilla de correo: [email protected]