Strategic Decision-Making in Turbulent Times: Executive-Level Processes

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Interviewer 1: What are the main factors that need to be considered at the executive level to make informed decisions?

Harry Adams: When breaking down a decision to its main factors, the first question that arises is, what is best for the company? The second criterion is, what are the courses of action, meaning the decision alternatives? And then the question of when a decision should be made—whether it needs to be made now or can be postponed. Each of these decisions involves considering the costs and the benefits.

Interviewer 2: Why is it particularly challenging to make decisions at the executive level during times of crisis?

Harry Adams: Well, in times of crisis or in areas where things are not currently going well, it is naturally difficult to make the right decisions because people may be affected, and one has to try to gain clarity on whether and if so, which decision will actually bring improvement. It is necessary to identify all potential causes, recognize, weigh them, and of course, develop an assessment of how realistic the implementation of the decision can look, when it will start to have a positive effect, and how to handle the negative impacts.

Interviewer 3: What role does time pressure play in decision-making processes during a crisis, and how does it affect decision-making?

Harry Adams: Every decision, at least those with significant impacts, has a deadline by which it must be discussed, weighed, and made. After all, there are always dependencies and processes within a business year that need to be considered. So, there is always "that one day" when a decision must be made.

Interviewer 4: How do you personally deal with knowing that your decision will have significant impacts on employees and the company?

Harry Adams: One must perhaps distinguish what type of decision it is. Many decisions, or most of them, are made jointly and coordinated in advance. In some cases, a decision proposal is prepared and then finally approved by our CEO, if necessary. But there are also, let's say, moments when one makes "solitary decisions" because these can or must be made at the senior leadership level and within the function. In these cases, I try to get a 360-degree view of the decision. That means I put myself in the various positions: the affected, the involved, the market, the colleagues or peers, or whoever else is around the decision and try to see the situation from their perspectives. Then I exchange views, if possible depending on confidentiality, also with external parties, my boss, and possibly friends and family. In very difficult moments, I also like to go for a long walk to clear my head and align head, heart, and gut. It may be human that there are also some sleepless nights involved.

Interviewer 5: What strategies and methods do you use to gather and analyze the necessary information for making an informed decision?

Harry Adams: On the one hand, one constantly collects information in day-to-day business anyway. But when a decision is pending, of course, you look at data from all sides or try at the same time to gather and structure non-data-based information. A major task is not just the decision itself but also the drafting of the target scenario. For example, how should a new organization look, how does it look immediately after the decision, and where should the organization develop in the next few years? The foundation of a house determines how stable the house stands and how well it can function.?

Interviewer 6: How important is it to consider a long-term perspective in decisions, and how do you balance this with short-term necessities?

Harry Adams: It is crucial. Let’s take an example. If there is a vision of how we want to serve our markets, then this target vision always remains in sight during implementation. The development of an organization towards this target vision can and will take years. You can't build Rome overnight and neither can an organization. Sometimes there are detours, sometimes delays included. If the world economy falls into a crisis, you can slow down and make sure to adapt the organization to the conditions. However, the art is probably that even in good times you keep questioning whether the current status needs improvement. It is human nature that the view becomes blurry in good times and sharpened in bad times due to necessities. But it is good if you manage to keep a sharp view even in good times and implement adjustments quickly and effectively. Then even in bad times, the landing will be softer.

Interviewer 7: How do you deal with conflicting information or opinions that arise in decision-making at the executive level?

Harry Adams: There will probably always be conflicting information or even opinions. Especially in large organizations, as everyone has their own interests, everyone may be unconsciously influenced, or some may try to play politics. So, you have to try to get as clear a view as possible in this fog and reduce the noise around the decision to as many facts as possible and get your own management behind the decision. Often by aligning decisions but also by convincing.

Interviewer 8: What role does your team play in decision-making, and how do you ensure that all relevant perspectives are considered?

Harry Adams: They play a much bigger role than they may realize. At every level of the organization, there is operational responsibility, meaning day-to-day business and thus the numbers. But there is also a strategic task. This may not take up much of the annual working time proportionally, but the knowledge and intelligence of the team regarding the markets and situations is an extremely important source. The better this flows into corporate decisions, the better the decisions will be. Everyone in my team creates an annual plan and of course, I've heard comments like, that's just for the drawer and that nothing from "up top" gets through. But that's not true, because they are the source of what flows not only into my plan but also what might be acted upon at the corporate top.

Interviewer 9: Can you give an example of a particularly difficult decision you had to make and how you went about it?

Harry Adams: One situation comes to mind. The integration and the go-to-market (GTM) and thus the formation of an organization that integrates both business areas. There are many questions to be clarified. Who carries which sales bag in the field, how are markets segmented, who leads the organization at which level? And also, in what steps can the integration take place, considering system dependencies? This is complexity, certainly a difficult task, as failure is not an option. Many phases are necessary, starting with understanding and listening, then an assessment is needed to recognize the potential of the people, and then you might have to make tough decisions in the end, as there may be positions that are doubly occupied and need to be resolved.

Interviewer 10: What are the biggest challenges in taking responsibility for a decision made and managing potential negative consequences?

Harry Adams: We no longer live in a world where decisions are made and then it's business as usual. It is extremely important to take people along and be aware that there will be an emotional dent. One must not only explain a lot but also explain the way forward and often just be there and continue to communicate every phase thereafter. The small successes but especially the big ones. The hardest thing for me personally is making tough decisions in good times because they are particularly difficult to explain or perhaps simply not comprehensible to many. This burdens not only the organization but also oneself.

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Strategische Weichenstellungen in stürmischen Zeiten: Entscheidungsprozesse im Top-Management

Interviewer 1: Was sind die Hauptfaktoren, die auf Exekutivebene berücksichtigt werden müssen, um fundierte Entscheidungen zu treffen?

Harry Adams: Wenn man eine Entscheidung auf Hauptfaktoren runterbricht, dann stellt sich als erstes die Frage, was ist das Beste fürs Unternehmen, als zweites Kriterium steht die Frage, was sind die Handlungsoptionen, also Entscheidungsalternativen, und dann die Frage, wann eine Entscheidung getroffen werden sollte. Also ob man die Entscheidung jetzt treffen muss oder es auch sp?ter erfolgen kann. In jeder dieser Entscheidungen flie?t natürlich ein, was sind die Kosten der Entscheidung und was ist der Nutzen.

Interviewer 2: Warum ist es in Krisenzeiten besonders herausfordernd, Entscheidungen auf Exekutivebene zu treffen?

Harry Adams: Nun, in Zeiten von Krisen oder in Bereichen, in denen es aktuell nicht gut l?uft, ist es natürlich schwierig, zu den richtigen Entscheidungen zu finden, denn es k?nnen m?glicherweise Menschen betroffen sein und man muss versuchen, Klarheit zu gewinnen, ob und wenn ja welche Entscheidung überhaupt eine Verbesserung bringt. Dazu ist es notwendig, von vielen m?glichen Ursachen alle zu ermitteln, zu erkennen, abzuw?gen und natürlich auch eine Einsch?tzung zu erarbeiten, wie realistisch eine Umsetzung der Entscheidung aussehen kann, wann sie anf?ngt positiv zu wirken und wie man mit den negativen Auswirkungen umgehen kann und muss.

Interviewer 3: Welche Rolle spielt der Zeitdruck bei Entscheidungsprozessen w?hrend einer Krise, und wie beeinflusst er die Entscheidungsfindung?

Harry Adams: Jede Entscheidung, zumindest dann, wenn sie gro?e Auswirkungen hat, hat eine Deadline, bis zu der man sie abgestimmt, abgewogen und getroffen hat. Schlie?lich gibt es ja im Unternehmen immer Abh?ngigkeiten und Abl?ufe innerhalb eines Gesch?ftsjahres, die dabei zu berücksichtigen sind. Es kommt also immer der ?eine Tag“, an dem eine Entscheidung getroffen werden muss.

Interviewer 4: Wie gehst du pers?nlich damit um, wenn du wei?t, dass deine Entscheidung erhebliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter und das Unternehmen haben wird?

Harry Adams: Man muss vielleicht unterscheiden, welche Art von Entscheidung das ist. Viele Entscheidungen werden, oder die meisten werden, gemeinsam getroffen und vorher abgestimmt. In einigen F?llen wird eine Entscheidungsvorlage vorbereitet und dann am Ende von unserem, ggf. sogar von unserem CEO, abgesegnet. Aber es gibt auch, ich sage mal, die Momente, in denen man ?einsame Entscheidungen“ trifft, weil diese eben auf Senior Leadership Ebene und innerhalb der Funktion getroffen werden k?nnen oder gar müssen. In diesen F?llen versuche ich, eine 360-Grad-Sicht auf die Entscheidung zu bekommen. Das hei?t, ich stelle mich auf die verschiedenen Positionen: die Betroffenen, die Beteiligten, den Markt, die Kollegen oder Peers oder wer sonst auch noch im Umfeld der Entscheidung steht und versuche den Blick auf die Situation zu sehen. Dann tausche ich mich aus, wenn je nach Vertraulichkeit m?glich, auch mit Externen, meinem Chef und ggf. Freunden und Familie. In ganz schwierigen Momenten suche ich auch gerne den Weg zu einem langen Spaziergang, um den Kopf nochmal frei zu bekommen und dann Kopf, Herz und Bauch in Einklang zu bringen. Menschlich mag sein, dass es dann auch einige unruhige N?chte von Schlaf gibt.

Interviewer 5: Welche Strategien und Methoden verwendest du, um die notwendigen Informationen für eine fundierte Entscheidung zu sammeln und zu analysieren?

Harry Adams: Zum einen sammelt man ja im Tagesgesch?ft ohnehin immer und st?ndig Informationen. Aber wenn eine Entscheidung ansteht, dann schaut man sich natürlich Daten von allen Seiten an oder versucht auch gleichzeitig nochmal nicht datenbasierte Informationen zu sammeln und vor allem zu strukturieren. Eine gro?e Aufgabe dabei ist ja nicht nur die Entscheidung selbst, sondern auch der Entwurf des Ziel-Szenarios. Wie soll beispielsweise eine neue Organisation aussehen, wie sieht sie unmittelbar nach der Entscheidung aus und wohin soll sich die Organisation in den n?chsten Jahren entwickeln. Das Fundament eines Hauses entscheidet ja darüber, wie stabil ein Haus steht und wie gut es funktionieren kann.

Interviewer 6: Wie wichtig ist es, eine langfristige Perspektive bei Entscheidungen zu berücksichtigen, und wie balancierst du das mit kurzfristigen Notwendigkeiten?

Harry Adams: Sie ist entscheidend. Nehmen wir mal ein Beispiel. Wenn es eine Vision davon gibt, wie wir unsere M?rkte bedienen wollen, dann bleibt diese Zielvorstellung immer im Blick bei der Umsetzung. Die Entwicklung einer Organisation hin zu diesem Zielbild kann und wird Jahre dauern. Man kann Rom nicht über Nacht bauen und auch keine Organisation. Manchmal sind Umwege, manchmal Verz?gerungen darin enthalten. Wenn die Weltwirtschaft in eine Krise ger?t, kann man seine Geschwindigkeit reduzieren und schauen, dass man die Organisation auf die Bedingungen anpasst. Allerdings ist die Kunst wohl, dass man selbst in guten Zeiten sich immer wieder hinterfragt, ob der aktuelle Status eine Verbesserung ben?tigt. Es ist menschlich, dass der Blick in guten Zeiten trüb wird und in schlechten Zeiten wegen der Notwendigkeiten der Blick gesch?rft wird. Aber gut ist, wenn man es schafft, einen gesch?rften Blick auch in guten Zeiten zu behalten und Anpassungen schnell und effektiv umzusetzen. Dann wird auch in schlechten Zeiten die Landung sanfter.

Interviewer 7: Wie gehst du mit widersprüchlichen Informationen oder Meinungen um, die bei der Entscheidungsfindung auf Exekutivebene auftauchen?

Harry Adams: Es wird wohl immer widersprüchliche Informationen oder gar Meinungen geben. Vor allem in gro?en Organisationen, denn schlie?lich hat jeder eigene Interessen, jeder mag unbewusst beeinflusst sein oder manche versuchen natürlich, Politik zu machen. Also muss man versuchen, in diesem Nebel eine m?glichst klare Sicht zu bekommen und den L?rm um die Entscheidung auf m?glichst viele Fakten zurückführen und sein eigenes Management hinter die Entscheidung bekommen. Oft mit Abstimmen von Entscheidungen, aber auch überzeugen.

Interviewer 8: Welche Rolle spielt dein Team bei der Entscheidungsfindung, und wie stellst du sicher, dass alle relevanten Perspektiven berücksichtigt werden?

Harry Adams: Sie spielen dabei eine viel gr??ere Rolle, als ihnen vielleicht bewusst ist. Auf jeder Ebene der Organisation hat man operative VerHarry Adamsung, also fürs Tagesgesch?ft und damit die Zahlen. Aber man hat natürlich auch eine strategische Aufgabe. Die mag prozentual nicht viel der Jahresarbeitszeit ausmachen, aber das Wissen und die Intelligenz des Teams im Wissen um die M?rkte und Situationen ist eine extrem wichtige Quelle. Je besser die in Konzernentscheidungen einflie?t, umso besser werden Entscheidungen. Jeder in meinem Team macht eine Jahresplanung und klar habe ich schon Kommentare geh?rt wie, dass das doch nur für die Schublade ist und davon ?ganz oben“ nichts ankommt. Das stimmt aber nicht, denn sie sind die Quelle dafür, was nicht nur in meinen Plan einflie?t, sondern damit auch was ggf. auf Konzernspitze getan wird.

Interviewer 9: Kannst du ein Beispiel für eine besonders schwierige Entscheidung geben, die du treffen musstest, und wie du dabei vorgegangen bist?

Harry Adams: Eine Situation kommt mir dabei in den Sinn. Die Integration und das GTM und damit die Bildung einer Organisation, die beide Gesch?ftsbereiche integriert. Das sind viele Fragen zu kl?ren. Wer tr?gt im Feld welches Sales Bag, wie werden M?rkte geschnitten, wer führt die Organisation auf welcher Ebene. Und auch in welchen Schritten kann die Integration erfolgen, mit dem Blick auf Systemabh?ngigkeiten. Das ist Komplexit?t, sicherlich eine schwierige Aufgabe, da Scheitern keine Option ist. Dabei sind viele Phasen n?tig, man startet mit dem Verstehen und Zuh?ren, dann ben?tigt man ein Assessment, um das Potenzial der Leute zu erkennen, und dann muss man ggf. am Ende harte Entscheidungen treffen, denn es mag Positionen geben, die doppelt besetzt sind und aufgel?st werden müssen.

Interviewer 10: Was sind die gr??ten Herausforderungen, wenn es darum geht, nach einer getroffenen Entscheidung VerHarry Adamsung zu übernehmen und m?gliche negative Folgen zu bew?ltigen??

Harry Adams: Wir leben nicht mehr in einer Welt, in der Entscheidungen gef?llt werden und dann weiter im Text. Es ist extrem wichtig, die Menschen mitzunehmen und sich bewusst zu machen, dass es eine emotionale Delle geben wird. Man muss nicht nur viel erkl?ren, man sollte den Weg erkl?ren und oft einfach nur da sein und jede Phase danach weiter kommunizieren. Die kleinen Erfolge, aber besonders auch die gro?en. Am schwierigsten für mich pers?nlich sind harte Entscheidungen in guten Zeiten, denn sie sind besonders schwer zu erkl?ren oder vielleicht für viele einfach nicht nachvollziehbar. Das belastet nicht nur die Organisation, sondern tats?chlich einen selbst auch.