S'inspirer du Marketing pour créer de la valeur incrémentale par l'innovation.

Pourquoi certaines grandes entreprises sont-elles capables de créer davantage de valeur en innovant ? Comment se sont-elles réinventées en permanence pour devancer les nouvelles attentes du marché ??

C'est certainement mon biais, l'innovation est, à mon sens, de plus appréhendée comme une démarche Marketing, parce qu'elle répond à des enjeux similaires : la création de valeur. Et, tout comme en Marketing, un nouveau "concept" remplace l'autre aussi vite que se succèdent les Fashion Week.

Un chiffre : 60 % des départements d’innovation et des RH attendent de la transformation qu’elle génère des opportunités de croissance, selon McKinsey. Cela est révélateur du bouleversement que vivent les dirigeants et les directions de l'innovation et de la transformation. Une mutation similaire à celle vécue par les directions marketing au début des années 2000. Il s’agit de transformer avant tout pour générer de la valeur, pour son client. C’est cette création de valeur qui aura pour impact une accélération de la croissance de l’entreprise. Encore faudra-t-il être à même de mesurer cette performance issue d’idées innovantes et d’en calculer son retour sur investissement.?

Atteindre ce but implique de concevoir un? processus d’innovation mieux piloté, qui repose sur une discipline aux objectifs définis et mesurables. Cela sous-entend également d’obtenir les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs dans un cadre de travail défini, plus largement, par les valeurs de l’entreprise.?

Suivre un processus balisé est rassurant dans une démarche pourtant faite de prospective qui rend toute projection délicate. Accepter de suivre une série d’étapes permet de professionnaliser le processus d’innovation et de le partager au sein de l’organisation.?

"Good to Great” : l’innovation crée de la valeur

Après plus de dix ans à accompagner les grands groupes internationaux,? nous avons été confortés sur un élément : faire preuve d’empathie est primordial. S’attacher à comprendre les (futurs) bénéficiaires de l’innovation à travers une recherche approfondie de leurs besoins est la clé du succès.

Faire avancer la démarche d’innovation est comme une série d’aiguillages. Ces itérations doivent servir la stratégie répondant aux besoins du marché adressé, voire les anticipant. Le concept du hérisson, cher à Jim Collins, est la voie à suivre : les performances concrètes proviennent de la ma?trise d’un savoir, d’une activité. Il vaut mieux viser à simplifier que de se lancer dans l’élaboration de stratégies complexes pour attaquer constamment de nouveaux marchés et s’y casser le nez.?Les CMO aimeraient pouvoir vivre la même chose, c'est peut-être la limite de cet effet miroir.

Anticipez comment piloter le processus : révéler, identifier, évaluer, mettre en ?uvre les idées et surtout en mesurer les impacts concrets sur la croissance est devenu incontournable. Nul projet n’est monté sans KPIs, on ne peut démontrer que cela fonctionne qu’en mesurant.

Se conna?tre pour se fixer un but?

Quelle est la stratégie de votre entreprise ? Que fait-elle le mieux ? L’innovation n’est pas que technologique, pas que sur le long terme. C'est pourquoi, avant de se réinventer, il est important de se conna?tre et de comprendre son propre mode de fonctionnement.

Cela signifie également que l’innovation va dépendre des collaborateurs qui vont la porter. Tout démarre toujours grace aux individus ! Mais il faut également considérer les outils à mettre à leur disposition pour accélérer la démarche. Par conséquent, il faut s’assurer de la capacité à associer les collaborateurs et le management à la démarche de transformation.?

Associer toute l’organisation à son processus d’innovation?

Fédérer toute l’organisation est indispensable, parce qu’innover est l’affaire de tous et aussi parce que les idées viennent de partout.

L’idéation, le processus créatif de production, développement et communication de nouvelles idées, est largement sorti du seul scope du département innovation. Désormais toutes les fonctions contribuent à l’amélioration continue : les fonctions supports et opérationnelles sont toutes concernées. Le concept de Built to last s’est largement démocratisé au-delà du Comex. L’amélioration des processus opérationnels, la réduction de la durée du go-to-market, la capacité à être en prise directe avec de futurs consommateurs, par exemple, sont des enjeux auxquels il répond.

En cela, il est essentiel de s’appuyer sur un socle commun pour mener cette démarche et en faciliter un déploiement à grande échelle.

Les organisations performantes préfèrent désormais le crowdsourcing, qui est plus ouvert et directement lié à la réalité du marché – actuel ou futur. Pensez à votre écosystème, au-delà de votre organisation pour prendre une longueur d’avance.

Quels sont les indicateurs à suivre pour mesurer la performance de votre processus d'innovation ?

Le B-A-BA est de suivre les KPIs recommandés par l’OCDE. D'une part, les dépenses engagées, et pas seulement de la RD. Il faudra compléter par la performance commerciale de l’offre issue d’une innovation, la valeur incrémentale générée, voire le nombre de nouveaux brevets.

Mais cela n’est pas suffisant, il convient de les compléter par des éléments d’appréciation en cohérence avec votre activité et votre organisation. Par exemple, si vous êtes un prestataire de call-center, regardez les gains de productivité ou de réduction de durée d’onboarding. La durée d’implémentation doit aussi faire partie de votre tableau de bord, afin de préparer les prochaines phases d’innovation et bénéficier d’économies d’échelle.

En revanche, le nombre de contributions, d’idées sélectionnées doivent être considérés comme des indications ponctuelles, rien de plus. Le résultat probant d’un déploiement concret demeure ce qu’il faut mesurer.

A suivre : l'assemblage du moteur de l'innovation... le CRM des idées.

PS. Si vous ne voulez pas attendre pour lire la suite, retrouvez l'intégralité de cet article sur le blog d'Agorize.