Récompensez parce que vous reconnaissez !

UN SYSTèME FONDé SUR L’éQUIPE D’APPARTENANCE

Le système de récompense, pour services éminents rendus (1), ne devrait jamais être fondé sur le résultat à la tache d'un seul individu, mais sur celui d'une équipe d’appartenance (2). Si on parle d’organisation, c’est que l’espace et le temps d’activité sont des plateformes partagées d’exécution d’une activité économique à la base. Et l’économie de l’activité n’oblitère en rien le fait que l’organisation est et demeure un lieu social d’accomplissement de la personne (3). La fin de l’organisation est sociale (satisfaire une demande), alors que le moyen de l’organisation est économique (satisfaire un besoin). La création du client, à laquelle a appelé Drucker, tient donc à la fin comme au moyen de l’organisation, et ce par son activité interposée. Créer le client c’est le satisfaire, et pour le satisfaire, la réponse de l’organisation doit être adéquate, socialement et économiquement parlant. La personne est servie, comme le consommateur est servi, lorsque le client est servi de manière satisfaisante. Et de la satisfaction réelle du client, seul ce dernier peut en témoigner parce qu’il en décidera par lui-même. L’opinion de l’offrant n’a aucune valeur finale d’ajout au service qu’a re?u le client. Or, le client satisfait l’a généralement été par un membre du personnel de première ligne de l’organisation, rarement, si jamais c’est le cas, par un dirigeant de cette dernière (4). D’où l’importance (trop fréquemment sous-estimée) de satisfaire le personnel en situation de tache, parce qu’à travers lui s’opère le service, le lien marché indispensable à l’utilité, à la pérennité et à la concurrentialité de l’organisation.

UNE PLUS GRANDE SOLIDARITé ENTRE LES PRENEURS à L’ACTIVITé

Malheureusement, la très grande majorité des dirigeants imaginent, encore et toujours, que la rétribution à la pièce soit le meilleur moyen de stimuler la contribution des preneurs à l'activité dans leur organisation. Or, comme il a été largement démontré (5), le système de récompense à la personne produit des effets pervers ; en d'autres mots, plut?t que de donner des résultats positifs, il engendre des effets négatifs dans l'organisation. Par ailleurs, nombre d'études, portant sur la récompense des groupes au travail, tendent à établir que les effets sur la qualité du travail cro?t du fait d'une plus grande solidarité entre les preneurs à l’activité, agissant au diapason avec l’organisation (6). En somme, la concurrence dans l'exécution de la tache, qui produira de toute manière un résultat, financier ou autre, a des effets dissuasifs sur la cohésion que l'action commande dans l'organisation, pour que les mandats collectifs de tache soient rendus de fa?on optimale. Or, le travail, en organisation, est d’habitude de nature collective. Le résultat l’est donc également. Pourquoi diable le partage des avantages devrait-il être, lui, individualisé ? Pour mieux en concentrer la distribution entre les mains de ceux et de celles qui se situent au fa?te de la pyramide d’emplois (les ? boss ?) (7) ?

LA RECONNAISSANCE AMéLIORE LE RENDEMENT

Faut-il ou non récompenser ? Chose certaine, la récompense monétaire, immédiate ou différée, ne remplacera jamais la reconnaissance des apports à la tache dans le milieu du travail. Les hommes et les femmes de l'organisation, parce qu'ils sont des êtres sociaux (8), ont besoin de la reconnaissance de leurs pairs (9), pour produire plus et mieux et ce faisant pour améliorer leur rendement au travail. Mais rien n'empêche la récompense, dès lors qu'elle permet de rétablir un niveau concurrentiel de rémunération par rapport au marché de l'organisation. De fait, les mandats de tache seront mieux assumés, quand, par delà la reconnaissance du mérite de leurs exécutants, une forme de récompense sera prévue (10). Ce qui permettra de retenir, sur le long terme, les meilleurs contributeurs au travail dans l'organisation. Mobilité d’emploi oblige (11) !

PRéVOIR UN RéGIME DE RéCOMPENSE COLLECTIVE

La récompense n'est pas un instrument de motivation au travail, ce que d'aucuns imaginent trop souvent. Si le travail n'est pas compensé de manière concurrentielle, par rapport au marché de référence de l'organisation, alors cela créera de l'insatisfaction chez la personne concernée. Mais, dès lors que la rémunération sera concurrentielle, alors l'insatisfaction disparaitra (Herzberg). Ce qui n'a rien à voir avec la motivation au travail (12), laquelle tient à la nature de la tache et à la reconnaissance de ses pairs par dessus tout. Mais un régime de récompense collective, qui engendrera une plus grande solidarité au travail (13), devrait être institué là où il n'existe pas, de sorte que les preneurs à l'activité de l'organisation soient plus adéquatement traités eu égard à ce qu'ils recevraient s'ils étaient employés ailleurs (14).

RECONNA?TRE ET RéCOMPENSER MIEUX ET PLUS SOUVENT

Récompenser, c'est faire montre d'une appréciation de la valeur de contribution des concernés au travail. Mais, encore une fois, ce n'est pas motiver ! Les deux sont requis. En passant, mieux vaut un étalement des récompenses, qu’un versement unique, si gros soit-il (les gens ont besoin de se voir récompensés au fur et à mesure de leurs contributions – il en est de même de la reconnaissance, qui n’est pas une forme de récompense mais un facteur de motivation au travail).

RéPéTER INLASSABLEMENT L’ERREUR DE LESSEPS

Une majorité d’organisations gèrent par le nivellement : 1) une politique centralisée, donc uniforme d’embauche, malgré des besoins évidents de différence en qualification (expérience) et en formation (expertise) du personnel au travail; 2) un régime unique d’évaluation du rendement à la tache, malgré des dispositifs variés d’exécution des mandats de travail (facilitateurs et inhibiteurs conditionnés par la nature variable de l’activité); 3) un système universel de promotion, malgré le développement de marchés adjacents (déplacement graduel du ? core business ?); 4) un seul et même processus de budgétisation, d’investissement ou de recherche et développement, malgré des avancées nombreuses en matière de gestion des ressources (évolution des modes, méthodes et pratiques de management). En d’autres mots, elles répètent, inlassablement, l’erreur de Lesseps (1881), laquelle a consisté à s’entêter à ? vouloir construire un canal de niveau sur un territoire vallonné (lequel) exigeait un canal à écluses ? (15).

DE L’UNIFORMITé, Là OU LA VARIéTé EST REQUISE (16)

Du ? pareil-pour-tout-le-monde ?, en somme, quand du ? tout-adapté-à-chacun ? (17) est, à l’évidence, ce que la situation confrontant l’organisation impose. La parité n’est pas l’égalité, mais l’équité de traitement (18). Les besoins et les attentes d’un chacun varient, comme les conditions d’exécution de la tache et les fonctions assignées diffèrent de l’un à l’autre. Ceux-là (les besoins et attentes) ne peuvent être interchangeables, même s’ils peuvent au demeurant être comparables. La bêtise, c’est de tout voir différemment (des organisations aux marchés), et de tout mesurer pareillement (des personnes aux résultats) (19). Or, l’activité de l’organisation s’inscrit dans un contexte de marché en évolution constante (20). Le fonctionnement de l’organisation devrait aussi évoluer, pour s’ajuster aux impératifs du moment (21). La tache va donc varier, puisque les conditions de son exécution vont suivre les contours de la demande du marché. Il devrait en être de même, du mode de rétribution des preneurs à l’activité menée en emploi. Quant à la reconnaissance des apports au rendement sur la tache confiée, on aurait tort de l’entrevoir comme un mécanisme impersonnel, commandant une application préprogrammée. L’intelligence, en la matière, est tout aussi impérieuse, que celle qui doit être exercée en matière d’activité à ajuster et de mode de rétribution à repenser pour demeurer concurrentiel dans le marché du service . Mieux gérer, c’est mieux produire, et mieux produire c’est mieux reconna?tre et mieux récompenser.

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RéFéRENCES:

1) Eh oui ! il n’y a pas que les dirigeants qui méritent d’être récompensés et reconnus. L’ensemble du personnel le mérite aussi… s’il a accompli sa tache profitablement. Mais l’évaluation du rendement à la tache ne peut être valable, si elle ne tient pas compte du contexte du travail, c’est-à-dire de ses conditions d’exécution. Comparer le résultat aux objectifs de départ n’indique rien, sauf un écart dans le produit de l’activité. Le vrai résultat doit comprendre les accélérateurs comme les inhibiteurs de la tache. Ce qui est très (très, très, très) peu souvent le cas (en 30 ans de consultation professionnelle, dans l’entreprise privée et dans le secteur public, je n’ai connu qu'une quinzaine d'organisations, dans des secteurs de très haute pointe (privé donc), qui avaient pratiqué ce mode d’évaluation, après que je le leur ais fortement suggéré d’ailleurs).

2) On parle de l’unité de travail, dont fait partie la personne. Au résultat économique (travail) devrait s’ajouter une dimension de résultat social (comportement). Les considérations liées au marché comptent, mais les considérations liées au fonctionnement de l’organisation priment. La valeur ajoutée de l’organisation ne tient pas toute entière dans son produit marché, mais dans sa qualité de service au dit marché. Et cela implique le rendu (niveau) de satisfaction par le client servi. Or, ce dernier n’est jamais servi que par le personnel de l’organisation, et non pas par la direction de cette dernière. On a donc tort de mesurer la compétitivité de l’organisation à coup de chiffres d’affaires. Elle (la compétitivité) doit l’être en marché (concurrence) comme en fonctionnement (satisfaction). De fait, sans relance possible du marché, l’organisation n’offrira plus une contribution optimale sur la ressource qu’elle aura engagée pour son activité. Et pour être optimale dans son marché, l’organisation doit d’abord l’être dans son propre fonctionnement. https://www.dhirubhai.net/pulse/tous-envie-de-se-sentir-%C3%A9motionnellement-interpel%C3%A9s-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish

3) Tant et plus de ? boss ?, grands et petits, estiment que l’organisation est leur domaine, leur royaume, leur propriété. L’organisation est un collectif de risque, de résultat et d’effort, qui doit être entendu comme un collectif de réalisation de l’activité (économique) comme des personnes (social). Qui plus est, elle doit être un collectif de partage des avantages.

4) Voir: 1) https://www.dhirubhai.net/pulse/un-poste-vaudrait-il-deux-milles-emplois-marcel-jb-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish ; 2) https://www.dhirubhai.net/pulse/imputabilisez-dabord-vos-dirigeants-vous-aurez-votre-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish

5) Kohn, A., (2009), Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes, Mariner Books.

6) Exceptionnels sont les cas où le personnel, sans provocation préalable (consciente ou non), refusera d’agir dans l’intérêt de l’organisation qui l’emploiera. Plus fréquemment, c’est la direction de l’organisation qui refusera, obstinément, au personnel, la reconnaissance, le support et la rétribution qui lui reviennent. Ce qui engendrera un climat de résistance à l’amélioration du service (point de chute de l’activité), partant à l’exécution supérieure de la tache (point de lancement de l’activité). Les prétentions contraires ne suffisent jamais à renverser la vapeur à ce sujet. Ce qui est demeure, et ce qui s’ajoute enlise l’organisation dans ses ornières à pareil égard. Les organisations ? first-in-class ? sont d’abord ? top-of-the-heap ? dans l’esprit, le comportement et la reconnaissance des dirigeants à l’endroit de leurs partenaires premiers de marché : leur propre personnel. Voir également mon article sur le climat du travail : https://www.dhirubhai.net/pulse/cr%C3%A9ez-un-climat-de-travail-qui-permette-soi-marcel-jb-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish ; https://idioms.thefreedictionary.com/top+of+the+heap

7) https://www.dhirubhai.net/pulse/un-seul-poids-une-m%C3%AAme-d%C3%A9mesure-marcel-jb-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish ; Lisez Graef Crystal, In Search of Excess : https://www.amazon.ca/Search-Excess-Overcompensation-Executives-1993-01-13/dp/B01K96QAAI/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1473254367&sr=8-1&keywords=in+search+of+excess  

8) Du moins le pense-t-on depuis Cicéron et Aristote avant lui… et peut-être même les devanciers de ce dernier -- https://comite-cic.com/spip.php?article70  

9) Et plus encore de leurs ? supérieurs ? (quelle dénomination désobligeante, disgracieuse et discriminante).

10) Ne tombez pas dans le ? piège américain ?, celui de tout traduire en salaire (en fait en argent) dans l’organisation. Rien ne vaut la reconnaissance au travail, comme stimulant à l’engagement personnel et au dépassement de soi à la tache. La paie, comme motivation, c’est un leurre ! La paie, c’est ce qui est d? aux personnes, pour leur contribution au résultat (beaucoup plus que leur effort). Ce qui est attendu, par les personnes au travail, ce sont des conditions propices à la réalisation de soi en milieu d’organisation, parce que l’engagement qui y mène passe par le dépassement de soi à la tache. Et ce sont les modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires actualisés qui instituent ces mêmes conditions, et dont se nourrit le climat de travail dans l’organisation. Il n’est pas de climat propice à l’excellence, dans une organisation à culture rétrograde, contraignante et ossifiée. Et le ton, comme la couleur des choses dans l’organisation, vient en premier de la direction.

11) La mobilité d’emploi, c’est la facilité qu’a, ou que n’a pas, une personne de se trouver un travail autre et ailleurs, si les conditions courantes de la tache ne lui conviennent plus chez son employeur. La mobilité d’emploi n’est pas l’abandon régulier d’un poste, en vue d’en solliciter un autre ailleurs (?a c’est la ? bougeotte ?). C’est la capacité de trouver mieux ailleurs, parce qu’on peut en décider ainsi, quand on le veut et comme on le veut. Ce qui est loin d’être évident, dès lors que le marché de l’emploi compte des ch?meurs par millions. Aussi, l’organisation, qui se targue d’avoir à son emploi les meilleurs contributeurs de rendement à la tache qui soient, va (logiquement) tout faire pour les retenir. Ce n’est pas qu’une simple affaire de gros sous, comme trop de dirigeants l’entendent trop souvent. C’est, avant tout, une question de satisfaction (motivation) au travail. être mieux payés que tous les autres, et se faire ? éc?urer ? à longueur d’année, par les patrons ou leurs politiques ineptes, ne suppose pas, à terme, des organisations à personnel stable. Ceux et celles qui partiront seront fatalement ceux et celles qui auront la plus grande mobilité d’emploi du moment. Ceux et celles qui colleront dans le service seront, par contre, les moins mobiles… et donc les moins productifs (dirigeants y compris). Les gens qui endurent, pour le plaisir d’endurer, sont rares. Les gens incompétents, qui endurent encore (parce qu’ils n’ont pas le choix des moyens), sont plus nombreux par contre. Ne confondez pas la préférence de sédentarité en poste et l’incapacité de mobilité en emploi. Accumuler du service, dans des espaces de travail massacrants (démotivants, démobilisants, déshumanisants), n’a jamais été tenu comme un révélateur d’intelligence de soi… non plus que de mobilité d’emploi personnelle.

12) Voir mes articles précédents sur la motivation au travail : 1)https://www.dhirubhai.net/pulse/les-gens-ne-veulent-pas-%C3%AAtre-contr%C3%B4l%C3%A9s-mais-marcel-jb-tardif-mba?trk=pulse_spock-articles   2) https://www.dhirubhai.net/pulse/ne-freinez-pas-votre-personnel-motivez-le-marcel-jb-tardif-mba?trk=pulse_spock-articles  

13) La solidarité en question n’a rien à voir avec l’engagement à produire, de la part de personnes plus motivées au travail. Le salaire est un facteur d’hygiène (considéré comme un d? par l’employé), non un facteur de motivation (considéré comme un stimulant d’accomplissement de soi au travail par le personnel). Dès lors que la rémunération sera plus concurrentielle, elle permettra à l’organisation d’embaucher et de retenir le personnel le plus efficient qui soit dans le marché, par rapport aux exigences de son activité. Et c’est de la cohésion, dans les habiletés des preneurs aux actes, que ressortira un lien de solidarité plus puissant, parce que mieux harmonisé en termes de contribution commune au résultat supérieur des preneurs aux opérations de l’organisation. La solidarité n’a pas à être une réponse (réaction) syndicale à une offre du patron. Elle na?t entre les acteurs qui voient leurs intérêts renforcés par l’activité menée dans l’organisation, par la similarité de contribution des autres face aux actes qu’ils posent eux-mêmes pour réussir plus s?rement leurs mandats d’emploi propres.

14) C’est le co?t d’opportunité de l’organisation. à moins bien compenser ses meilleurs contributeurs au rendement sur l’activité menée, l’organisation risque de les voir migrer vers des organisations plus conscientes de leur valeur d’apport à leurs affaires propres. Et les meilleurs contributeurs chercheront, au départ comme en cours de carrière, des organisations offrant de meilleures conditions d’emploi comme de rémunération. Ce qui comprendra, croyez-le ou non, les modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires… parce qu’instituteurs des conditions d’emploi en question. Or, une fois la rémunération consentie, le regard des preneurs à l’activité courante dans l’organisation se tournent vers les conditions d’emploi. Le personnel veut s’accomplir plus certainement, avant d’être rémunéré plus résolument.

15) Cité in Histoire de la France, Des origines à nos jours, par Georges Duby, Bibliothèque historique Larousse, 2007, p. 941.
Comme quoi Panama n’était pas Suez. Deux voies navigables (canaux), sans l’ombre d’un doute, mais deux configurations différentes (environnement), lesquelles exigeaient deux systèmes distincts de fonctionnement (niveau pour l’un, écluses pour l’autre). Les voies de la navigation sont comme les chemins terrestres : tous mènent à Rome, mais par des avenues différentes chaque fois.

16) https://www.dhirubhai.net/pulse/ob%C3%A9rer-le-r%C3%A9gime-nest-en-rien-ub%C3%A9riser-syst%C3%A8me-marcel-jb-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish

17) L’espace d’actualisation de la personne, qu’est le milieu du travail, doit devenir un lieu d’éclosion des ? preneurs d’innovation ?, comme au théatre on est des ? preneurs de parole ?. De ceux qui, comme au théatre, où l’on pense en spectacle, penseront en réalisation économique. Le management doit être plus qu’une activité et plus qu’un résultat d’opération; il doit être personnalisation de son espace-temps d’être et accomplissement de soi. On a souvent l’impression que, comme pour l’écriture, où la littérature est noyée dans une mer de paralittérature, en organisation le management est noyé dans un océan de para-management. Or, les écrits ne doivent être que des encres, tout comme le management ne doit pas être que des formules. Georges Duby a dit : ? en France, tout le monde écrit et personne ne lit ?. J’ajouterai pour ma part, que ?a change du Québec, où ‘tout le monde parle et personne ne comprend’. (Duby in Histoire de la France : Des origines à nos jours, Bibliothèque historique Larousse, 2007, p, 1235)

18) On a le tort de vouloir tout voir et interpréter à travers la seule démocratie, laquelle n’a jamais supposé, par ailleurs, des attributs identiques chez ses acteurs malgré les droits communs que le régime leur imputait. L’organisation productive n’est pas une démocratie de droits à faire valoir, mais un espace-temps d’action à conjuguer en vue d’un résultat profitable à ceux et à celles qui l’animent. L’équité de traitement a une saveur économique et sociale, alors que l’égalité a une saveur morale et éthique. Le travail n’est pas un droit exercé, mais un marché convenu.

19) Mesurer pour mesurer, une plaie de lit dans l’organisation engoncée dans ses mauvaises habitudes : 1) https://www.dhirubhai.net/pulse/les-bean-counters-marcel-jb-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish ; 2) https://www.dhirubhai.net/pulse/cessez-de-chiffrer-et-commencez-%C3%A0-performer-marcel-jb-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish

20) Voir : 1) https://www.dhirubhai.net/pulse/lobliquit%C3%A9-marcel-jb-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish ; 2) https://www.dhirubhai.net/pulse/enfreindre-les-r%C3%A8gles-marcel-jb-tardif-mba

21) https://www.dhirubhai.net/pulse/rien-nest-%C3%A0-qui-tout-est-apprendre-marcel-jb-tardif-mba?trk=hp-feed-article-title-publish

22) Ce qui s’applique non seulement aux entreprises privées, mais aussi aux organismes publics. Le malheur, ici encore, c’est que la dérive des mots fait oublier que la concurrence n’est pas affaire de statut de l’offrant (privé ou public) mais affaire de valeur au client (valeur investie versus valeur acquise).