Produkt oder Kunde?

Für jede gro?e Fondsgesellschaft stellt sich heute die existentielle strategische Frage: Liegt unsere Wertsch?pfung in Zukunft beim Produkt oder beim Kunden? Historisch betrachtet lautet die Antwort natürlich: Beim Produkt. In Zukunft wird diese Antwort nicht mehr reichen, wenn die Fondsgesellschaft wirtschaftlich erfolgreich bleiben m?chte. Hierfür gibt es mehrere Gründe:

Commoditizing

Viele Fonds unterscheiden sich kaum von ihren direkten Konkurrenzprodukten und sind somit austauschbar. Fonds, die sich kaum von anderen differenzieren, entwickeln auf Dauer betriebswirtschaftliche Margenprobleme.

Provisionsverbote

Obwohl die politische Entwicklung ?u?erst holprig ist, wird sich der Trend hin zu einer schrittweisen Abschaffung von Vertriebsprovisionen mittelfristig durchsetzen. Fondsgesellschaften k?nnen ihre Unternehmensstrategie nicht mehr auf die Existenz von Vertriebsfolgeprovisionen aufbauen.

Alternativprodukte

Für viele Banken besteht die derzeitige Alternative zur Generierung von zus?tzlichen Margen in der Verm?gensverwaltung aus dem Einsatz eigenemittierter Zertifikate. Die in diesen Zertifikaten verpackten - oft extrem hohen - Margen für den Anbieter (nicht für den Kunden) verdr?ngen zum Teil Fonds aus ihren Positionen.

Daten

Die Fondsselektion und die Portfoliokonstruktion werden immer st?rker von Daten und Algorithmen - bis hin zur künstlichen Intelligenz - bestimmt. Hard Facts verdr?ngen Provisionen und pers?nliche Beziehungen.

Distribution

Infolge dieser Entwicklungen wird es für Fondsgesellschaften immer schwerer, umfassende Vertriebsvereinbarungen mit Banken und Verm?gensverwaltern zu schlie?en. Die Instrumente, über die die Fondsgesellschaften verfügen, um den Absatz ihrer Fonds zu beeinflussen, werden in ihrer Relevanz und Wirkung schw?cher.

Produkt oder Kunde?

Vor diesem Hintergrund müssen sich Fondsgesellschaften erneut mit der strategischen Frage besch?ftigen, ob es in Zukunft reichen wird, sich nur auf das Produkt zu fokussieren. Die gro?en europ?ischen Fondsgesellschaften haben in den letzten Jahren in der Regel halbherzige Versuche unternommen, um neben dem Produkt auch ein Gesch?ft mit Kunden aufzubauen.

Oft haben sie dabei den vermeintlich leichtesten Weg gew?hlt und sich an Robo Advisors der ersten Generation beteiligt. Diese konnten die Erwartungen in der Regel nicht erfüllen und die Fondsgesellschaften haben daraus die - voreilige und bequeme - Schlussfolgerung gezogen, dass Kundenbeziehungen nichts für sie sind. In Wirklichkeit ist die Notwendigkeit nicht eliminiert, die Fondsgesellschaften haben lediglich nicht herausgefunden, wie sie es richtig machen müssten.

Direkte Kundenbeziehungen

Amerikanische Gesellschaften wie Fidelity haben sehr viel früher erkannt, dass sie zus?tzlich zu ihrem Produktgesch?ft ein Kundengesch?ft aufbauen müssen. Relevant ist in diesem Zusammenhang auch die Ankündigung des Fondsriesens Vanguard, dass die Gesellschaft die Reichweite ihres eigenen Robo Advisors stark ausbauen m?chte.

Man k?nnte meinen, dass für eine Fondsgesellschaft, die insgesamt mehr als 8 Billionen US Dollar und mehr als 300 Milliarden US Dollar in direkten Gesch?ftsbeziehungen mit Anlegern verwaltet, die 20 Milliarden US Dollar, die sie mit ihrem eigenen Robo Advisor verwaltet, keine Rolle spielt. Doch das Gegenteil ist der Fall. Obwohl der hauseigene Robo Advisor keinen nennenswerten finanziellen Beitrag liefert, nimmt Vanguard eine strategische Neupositionierung und einen kostspieligen Rollout vor.

Warum?

Weil Vanguard versteht, dass sie sich langfristig nicht nur auf ihre Fondsprodukte verlassen kann, sondern auch die Kundenbeziehungen dazu braucht.