Os portugueses devem ser mais germanicos?

Portugal versus Alemanha: fará este debate sentido? Entender o que nos separa (e aproxima) está cada vez mais nas nossas mentes desde que o modelo germanico parece dominar as políticas económicas da Uni?o Europeia

Por: Maria Jo?o Alexandre (vers?o original portuguesa, 2016)

Tradu??o disponível:

Traduzi este artigo de português para inglês. Leia aqui: Should the Portuguese be more Germanic?

I translated this article from Portuguese into English and you can read it here: Should the Portuguese be more Germanic?

Porque é que os alem?es s?o obcecados por regras e por poupan?a? Porque é que em Portugal a necessidade de regras resulta em excessiva burocracia? De onde vem a tendência da Alemanha para a austeridade? A cultura pode ser a resposta.

Quest?es como estas fazem cada vez mais sentido numa altura em que alguns elogiam o modelo económico alem?o e defendem que o resto da Europa tem de ser mais germanico, e outros, como o jornalista e ex-conselheiro do presidente da Comiss?o Europeia Philippe Legrain, acusam a Alemanha de estar a usar as institui??es da Uni?o Europeia para tentar remodelar a Europa à sua própria imagem.

Colocando o dedo na ferida, Michael Schachner, gestor de opera??es da consultora filandesa ITIM International, diz sem rodeios num artigo publicado em 2016: “Tem havido queixas da parte de vários membros da Zona Euro sobre a política alem? de poupar mesmo em tempos de crise e, sobretudo, de estar a for?ar outros países, como a Grécia, a fazerem o mesmo.”

Após a crise financeira de 2008, resultado do colapso do banco de investimento americano Lehman Brothers, a Alemanha recuperou rapidamente. Dados do Eurostat revelam que entre os primeiros trimestres de 2009 e de 2011 o PIB da Alemanha cresceu 8%. Muitos perguntam: a que se deveu esse crescimento? “Enquanto países como Portugal estavam afogados em dívida, a Alemanha tinha poupado”, revela Philippe Legrain autor de European Spring: Why Our Economies and Politics are in a Mess – and How to Put Them Right (2014). Mas, afinal, o que tem a Alemanha de especial (ou n?o)? Será um bom modelo para o resto da Europa?

Foi com todas estas quest?es que me aventurei numa longa investiga??o sobre as diferen?as culturais entre Portugal e a Alemanha. Em busca de respostas, e n?o de estereótipos culturais, falei com especialistas em gest?o internacional, economistas, consultores em cultura nacional e organizacional e responsáveis de empresas de origem alem? com presen?a em Portugal. E surpresa: há um modelo científico que explica muitas das diferen?as (e semelhan?as).

Regras que n?o funcionam

O tom de voz mudou no último quarto de hora da nossa conversa. As palavras em inglês com sonoridade germanica do professor catedrático Manfred Perlitz que até ali saiam monocórdicas passaram a subir para um tom alterado, até agitado. A raz?o foi uma lembran?a: há três anos, a menina do guichet no servi?o de Finan?as de Lagoa no Algarve insistia na mesma resposta negativa: “N?o. Isso n?o é possível”.

O professor da Universidade de Mannheim chegou ao Algarve num sábado em 1997 com a sua mulher alem? e na segunda-feira já estavam a comprar casa no Carvoeiro. Tinha vindo apenas para praticar golf, mas acabou por se mudar com a família para Portugal. Os seus filhos frequentaram o jardim-infantil no ensino publico e aos 5 anos passaram para a Escola Alem? do Algarve em Portim?o. N?o nega as coisas boas do nosso país, principalmente os benefícios da água do mar na cura do problema de pele da sua filha.

“Para tratar de um assunto em Portugal é preciso ir inúmeras vezes ao mesmo servi?o público e a primeira resposta é sempre n?o! Lamenta a burocracia portuguesa que o fez esperar 12 horas na camara municipal quando em 2012 precisou de alterar uma morada- isto depois de mais de cinco idas e vindas.

?“Eu detestava a burocracia alem?, mas desde que conhe?o a portuguesa adoro os burocratas do meu país”. Na Alemanha pelo contrário, diz Perlitz, é dada sempre uma resposta clara, mesmo que seja negativa. “E sabemos exatamente como prosseguir para tratar de um assunto”.

?Com experiência em aconselhamento do governo da Alemanha em vários projetos, recomenda ao governo português reduzir a burocracia. “N?o é possível exportar o melhor dos modelos de gest?o para Portugal enquanto persistir esta burocracia. Para manter uma economia competitiva, os organismos do Estado têm de funcionar.”

Segundo este especialista em Gest?o Internacional e também consultor de empresas alem?s com negócios em Portugal, falta aos portugueses uma orienta??o para os negócios e para o sector industrial. “Este seria o último país onde eu trabalharia.” E ao mesmo tempo lan?a, após uma pequena pausa teatral, “nunca conheci um país com pessoas t?o honestas e que trabalham como loucas em termos de tempo dedicado ao trabalho.”

Mas permanecer no local de trabalho muitas horas n?o significa fazer mais e melhor. E Portugal n?o é caso único. Quando viveu nos Estados Unidos reparou que tanto gestores como trabalhadores fingem estar muito ocupados. Já os trabalhadores alem?es concentram-se no trabalho que têm pela frente e fazem-no. “Se se está no trabalho é melhor que trabalhe”, exclama.

Trabalhar que nem doidos

Como o tempo passado no local de trabalho é totalmente dedicado ao trabalho, os índices de eficácia e produtividade na Alemanha s?o muito elevados, defende o português Miguel de Almeida, consultor da Coverdale Deutschland, com mais de 13 anos de experiência com multinacionais. “N?o existe o conceito de se estar no escritório a fazer horas ou figura presente”, defende. Da mesma opini?o é Moritz Koppensteiner, fundador da empresa de consultoria Koppensteiner Technologies com sede em Aveiro. “Em Portugal há quem saia do trabalho depois das dez da noite e entre cedo no dia seguinte, mas a produtividade n?o sobre mais por isso”.

De facto, segundo dados da OCDE, em 2014, a média de horas trabalhadas por semana no trabalho principal era de 40 horas em Portugal e de 34.7 horas na Alemanha. No ambito da Uni?o Europeia, os números mostram que Portugal é um dos países com menor produtividade por hora trabalhada. Ou seja, trabalhamos muitas horas, mas produzimos pouco.

“Na Alemanha, as sete da manha já há crian?as nas paragens dos autocarros. Os empregados come?am cedo, mas saem às quatro da tarde para descansar e aproveitar o tempo com a família. A lei alem? proíbe trabalhar mais de 10 horas por dia. Quando est?o envolvidas viagens, o trabalhador n?o pode ir além de 12 horas. Os líderes s?o penalizados se pedirem trabalho fora de horas e arriscam problemas graves com os sindicatos que est?o dentro da empresa”, esclarece Koppensteiner, alem?o a residir em Portugal há 20 anos.

Há um ano fundou a empresa em Portugal para ajudar as duas nacionalidades a entenderem-se. Hoje faz pontes culturais entre o mundo lusitano dos negócios e os mercados de língua alem? (Alemanha, áustria e a parte alem? da Suí?a) na área da produ??o em série de componentes para a indústria automóvel.

Quando em 1994 decide mudar-se para Portugal com a sua mulher portuguesa veio integrar a equipa da Vulcano (hoje Bosch Termotecnologia), ajudando a criar o centro de desenvolvimento de esquentadores na zona centro do país. Muita da sua experiência esta principalmente no setor dos moldes para a indústria automóvel: na Simoldes em Oliveira de Azeméis e na LN Moldes em Leiria.

“Se tudo em Portugal funcionasse como os moldes n?o haveria problema- o setor exporta 90% e cresce todos os anos.” Encara os moldes como um negócio que está feito para os portugueses: neste setor é preciso muita flexibilidade porque certas pe?as s?o feitas à medida e customizadas de acordo com os requisitos do cliente: “s?o precisas várias melhorias incrementais para chegar ao resultado desejado e nisso os portugueses s?o mestres.” S?o mestres da flexibilidade num sector t?o importante como a maquina??o de moldes para a indústria aeronáutica. “O molde tem de ir à máquina quantas vezes for preciso e nisso Portugal dá cartas no mundo: há décadas que exporta e agora também para a Alemanha. Há um lado de improviso que encaixa no estilo do operário português.”

O custo da flexibilidade

A flexibilidade dos trabalhadores portugueses foi várias vezes enunciada nas conversas que tive para fazer este artigo. E a indústria dos moldes é um exemplo do que Portugal faz bem. Mas nem tudo s?o rosas, se uns elogiam o sentido de improviso dos operários portugueses outros veem um problema- ou seja, o excessivo improviso que pode levar a n?o seguir planos e processos.

Johannes Habel, Program Director at ESMT (European School of Management and Technology) em Berlim, com quem falei extensamente sobre o poder das PME alem?s, considera mesmo que os portugueses deveriam “aprender a improvisar” ou seja, a ter estruturas e balizas para usar o “desenrascan?o” de forma eficaz, sabendo quando é a mais ou a menos.

O português Bernardo Meyrelles do Souto, Country Manager do Deutsche Bank em Portugal alerta para o custo da flexibilidade. Claro que temos facilidade no “desenrascan?o”, mas a que custo, exclama. Qual é o custo de fazer em dois dias aquilo que dever-se-ia a ter feito ao longo de um mês? Os alem?es s?o muito disciplinados na execu??o do seu plano, o que faz com que tudo corra de forma tranquila, eficiente, com menos custos e menos efeitos surpresa. Mesmo que surja alguma surpresa, há tempo de intervir. “A dita flexibilidade dos portugueses é boa sim para contornar surpresas, mas desde que seja dentro de um plano.”

Mas o perfeccionismo alem?o também gera críticas. Para Miguel de Almeida da Coverdale, a necessidade germanica de ter uma solu??o 100% perfeita faz com que nunca se esteja satisfeito, o que leva a atrasos no lan?amento dos produtos. Estendem-se os tempos dedicados à investiga??o e planeamento, ficando a execu??o com prazos mais apertados. Resultado: quando algo de inesperado surge (logo, n?o planeado ou previsto) instala-se a confus?o. é nesse momento que ter um trabalhador português por perto pode ajudar. “As características portuguesas flexibilidade, criatividade e sentido de oportunidade casam bem com as virtudes alem?s.”

Pode ser o casamento perfeito. Em situa??es críticas, se alguém sugerir solu??es menos ortodoxas poderá levar os alem?es a desbloquear as suas mentes e a pensar em alternativas diferentes das tidas inicialmente, defende.

A cultura é a resposta

Até agora tenho vindo a cozinhar vários ingredientes sobre a cultura portuguesa versus alem?. Mas como fazer sentido de todas estas partes de forma objetiva? A resposta está num modelo científico criado pelo holandês Geert Hofstede que explica porque raz?o cada país é como é. O psicólogo social foi o primeiro a criar um modelo de dimens?es das culturas nacionais que mais tarde adaptou à cultura organizacional. Compara culturas de diferentes países para demonstrar que existem grupos culturais nacionais e regionais que afetam o comportamento de sociedades e das organiza??es.

A primeira análise foi feita na IBM entre 1967 e 1973 e envolveu mais de 70 países; e a última deu origem ao livro Cultures and Organizations: Software of the Mind (terceira edi??o, 2010) que escreveu em coautoria com o filho Gert Jan Hofstede e Michael Minkov.

O modelo das seis dimens?es culturais (Modelo 6D) vem explicar a necessidade de regras que alguns países têm mais do que outros. Tanto Portugal como a Alemanha têm uma necessidade enorme de evitar a incerteza e por isso criam regras e mais regras.

Combater a incerteza trabalhando no duro ou confiando nos especialistas

Se existe uma característica dos portugueses que n?o traz dúvida aos especialistas em compara??es culturais é a tendência para evitar tudo o que é incerto (99 pontos em 100). Mantêm cren?as e códigos de comportamento muito rígidos e s?o intolerantes perante ideias e atitudes n?o ortodoxas. Existe uma necessidade emocional em ter regras mesmo que pare?am nunca funcionar.

A burocracia que enredou o professor Manfred Perlitz quando veio comprar casa em Portugal está agora explicada. A causa esta numa cultura assente no primado das regras e a necessidade de controlar a incerteza. E porque raz?o os portugueses têm necessidade de trabalhar freneticamente, mesmo que isso n?o nos traga mais produtividade? Em Portugal e nos países que pontuam alto nesta dimens?o baseada na máxima “tempo é dinheiro”, as pessoas têm necessidade de se manterem ocupadas, trabalharem muito e de forma dura.

Apesar de n?o chegar aos calcanhares de Portugal na avers?o a tudo o que é incerto, a Alemanha está também entre os países que mais evitam a incerteza (65 pontos em 100). Na linha de pensamento filosófico de Kant, Hegel e Fichte, explica Geert Hofstede, há uma forte preferência pelas abordagens dedutivas em oposi??o às indutivas, quer seja no raciocínio, nas apresenta??es ou no planeamento: antes de avan?ar, é necessário primeiro ter uma a vis?o sistémica do que se vai fazer. Os detalhes s?o importantes para criar certezas de que os projetos est?o bem concebidos e fazem sentido.

Em combina??o com a baixa “distancia do poder”, onde nem tudo é responsabilidade do chefe, os alem?es preferem compensar a incerteza confiando fortemente no seu saber especializado. Já os portugueses compensam a incerteza trabalhando como “baratas tontas.”

Pragmatismo alem?o versus primado português das tradi??es

Os estudos provam também que o alem?o é pragmático, moldando as regras à medida das necessidades e que Portugal é mais normativo e agarrado às tradi??es. A explica??o está no facto de, ao contrário de Portugal, a Alemanha pontuar alto na dimens?o “vis?o de longo prazo” (83 em 100) indicando que é um país pragmático.

Os alem?es acreditam que a verdade depende muito da situa??o, contexto e tempo. Mostram facilidade em adaptar as tradi??es às condi??es do momento, uma forte propens?o para poupar e investir, e perseveran?a no alcance de resultados. A baixa pontua??o nesta dimens?o (28 em 100) mostra que na cultura portuguesa há falta pragmatismo.

Os portugueses est?o preocupados em encontrar a verdade absoluta, s?o normativos no seu pensamento. Mostram grande respeito pelas tradi??es, pouca propens?o para poupar para o futuro e est?o focadas em atingir resultados no curto prazo.

As sociedades normativas que pontuam baixo nesta dimens?o como Portugal preferem honrar as tradi??es e normas e suspeitam da mudan?a social. As sociedades que est?o muito orientadas para o longo prazo, como a alem?, têm uma abordagem mais pragmática: acreditam que é a educa??o que prepara para o futuro.

Agora fica claro que, apesar de Portugal e de a Alemanha serem sociedades que valorizam as regras (e ambas têm burocracia) há uma diferen?a: enquanto a Alemanha encara as regras com pragmatismo, ou seja, está disposta a alterá-las consoante as condi??es do momento, já Portugal fica agarrado ao que definiu como norma e resiste a alterar as regras.

Quanto à poupan?a, o Modelo 6D mostra que a vis?o de longo prazo dos alem?es leva-os a poupar para o futuro, ao contrário da vis?o de curto prazo dos portugueses, que os leva a n?o estarem preocupados em amealhar, mas em perseguir recompensas que n?o levem tanto tempo a conquistar. Come?amos agora a ter respostas para as nossas diferen?as e semelhan?as-n?o estereótipos culturais, mas evidencia científica dos valores que constroem as sociedades.?

Ordoliberalismo e austeridade espelham a cultura alem?

De onde vem a tendência da Alemanha para a austeridade? A Uni?o Europeia deve seguir o modelo económico alem?o? Para evitar a incerteza, os alem?es gostam de criar regras, diz Michael Schachner. Mas, deixa o alerta, isso n?o significa que as sigam. Contudo, sublinha, “dado a sua posi??o de poder na Uni?o Europeia est?o em condi??es de as imporem aos outros.” Ser obcecado por regras está refletido na sua relativamente alta pontua??o na dimens?o “evitar a incerteza”. Enquanto a tendência para poupar e em defender medidas de austeridade é o reflexo da dimens?o “orienta??o de longo prazo.”

Schachner, que é economista e consultor do Modelo Hofstede, acredita que a tendência da Alemanha para a austeridade está refletida na sua cultura; e que esta é, por sua vez, muito influenciada pelo Ordoliberalismo, ou seja, a cren?a de que o capitalismo precisa de um governo que crie regras e ordem (ordo, em latim) essencial para que o mercado funcione bem.

No artigo “Of Rules and Order” da The Economist (May 2015), o autor acredita que a crise financeira de 2008 exp?s o fosso entre a Alemanha e o resto do mundo; e aponta a maior falha do ordoliberalismo: “faz sentido que os indivíduos poupem quando est?o endividados, mas se todos os indivíduos cortarem nas despesas ao mesmo tempo, o resultado pode ser uma quebra na procura que anula os benefícios das reformas microeconómicas.”

8 Li??es da Alemanha

O que Portugal precisa de aprender com a Alemanha? Consultores e responsáveis de empresas alem?s com polos em Portugal respondem

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Li??o 1 “Reduzir a burocracia. N?o é possível exportar o melhor dos modelos de gest?o para Portugal enquanto persistir esta burocracia. Para ter uma economia competitiva, os organismos do Governo têm de funcionar.” Manfred Perlitz, professor catedrático e consultor do governo da Alemanha, especialista em gest?o internacional, inova??o e cenários globais

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Lic?o 2 “N?o improvisar em demasia e resistir a tenta??o de n?o seguir o que está estruturado. Os portugueses deviam aprender a improvisar.” Johannes Habel, Program Director at European School of Management and Technology em Berlim

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Lic?o 3 “Ser perseverante e n?o estar sempre a tentar encontrar escapatória para o que corre mal. Acontece em todos planos que a certo momento est?o em risco de n?o poderem ser cumpridos. A disciplina custa muito [aos portugueses].” Bernardo Meyrelles do Souto, Country Manager do Deutsche Bank em Portugal

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Lic?o 4 “Cumprir prazos e chegar a horas. Pontualidade é a educa??o dos reis. O rei pode fazer o que quiser, mas deve ser pontual.” Moritz Koppensteiner, fundador da empresa de consultoria Koppensteiner Technologies com sede em Aveiro

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Lic?o 5 “Dar mais autonomia aos colaboradores para tirar partido da sua criatividade que muitas vezes é abafada.” Miguel de Almeida, Consultant at Coverdale Deutschland

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Lic?o 6 “Compatibilizar a nossa alegria e entusiasmo com o rigor do planeamento alem?o, que é uma coisa séria. Os portugueses entusiasmados fazem 150% dos objetivos definidos. Os portugueses desiludidos fazem 50%” Pedro Henriques, Diretor de Recursos Humanos da Siemens

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Lic?o 7 “Planear de forma rigorosa. A minha experiência [mais de 20 anos a trabalhar para uma empresa alem?, em Portugal e no estrangeiro] permite-me dizer que os gestores portugueses se adaptam bem à cultura de gest?o alem?.” António Lopes Seabra, Vice-Presidente da Continental Mabor para a área de Negócios de Pneus Ligeiros da ásia e Pacífico.

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Lic?o 8 “Adaptar a nossa realidade ao modelo germanico [pragmatismo de seguir os processos definidos e boa gest?o do tempo]. Na Bosch em Aveiro, em Portugal, o modelo alem?o tem levado a melhorias de eficiência das nossas equipas em 17% nos últimos 5 anos.” Jo?o Paulo Oliveira CEO da Bosch

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