Od korporativnega "?rtvovanja" do prevzemanja odgovornosti za uspeh

Hitreje, vi?je, mo?neje!?

Olimpijsko geslo citius, altius, fortius (hitreje, vi?je, mo?neje), ki ga je v zadnjih dveh desetletjih (p)osvojil tudi sodobni poslovni svet, vse bolj postaja glavno vodilo pri razumevanju napredka in zastavljanju ambicioznih organizacijskih ciljev.

?e eno olimpijsko na?elo "Pomembno je sodelovati, ne zmagati za vsako ceno)", tako ostaja bolj slaba tola?ba v ?elji po obstanku in pre?ivetju organizacije v okolju, kjer tudi vodje vse bolj postajajo podobni "korporativnim" ?portnikom.

A s pomembno razliko - kariera vrhunskega ?portnika je ?asovno omejena, vodja pa naj bi skozi dozorevanje v organizaciji z leti le ?e pridobival na vodstvenem potencialu.

A ?al temu ni tako.

Zato se kljub vse pogostej?emu zavedanju posledic ti. "hipertekmovalnosti" ob nadaljevanju tekme s ?asom in rezultati le ste?ka izognemo pojavu, ki ga sam imenujem korporativno "?rtvovanje".

Korporativno "?rtvovanje" - nuja ali izbira?

Korporativno "?rtvovanje" pomeni odrekanje lastnim vrednotam in integriteti zavoljo ohranjanja statusa in pla?e.

Zaradi korporativnega "?rtvovanja" smo se pripravljeni odre?i temeljnim vrednotam, prepri?anjem in osebni integriteti, vse z namenom ohranjanja vratu nad gladino in pre?ivetja v korporativnem okolju.

Gre za kompromis, ki ga mnogi vodje sprejmejo, bodisi zaradi ohranitve zaposlitve, ?elje po vi?jem pla?ilu ali napredovanja po korporativni lestvici.

Ta organizacijski fenomen ?e zdale? ni omejen zgolj na dolo?eno panogo oziroma vlogo posameznika v organizaciji - gre za raz?irjen pojav, ki ga slej ko prej ob?uti vsakdo - od za?etnikov do vodstvenih delavcev.

Neslutene posledice korporativnega "?rtvovanja"

Po podatkih Ameri?kega in?tituta za obvladovanje stresa ameri?ka podjetja letno izgubljajo ve? kot 300 milijard dolarjev zaradi odsotnosti, fluktuacije, zmanj?ane produktivnosti in stro?kov, povezanih z zdravljenjem.

Osnovne ?lovekove potrebe, kot so varnost, povezanost in ob?utek lastne vrednosti v veliki meri narekujejo na?a prepri?anja, vrednote, na?e odlo?itve in dejanja.

V kolikor katero izmed potreb zanemarjamo ali ne zadovoljujemo v zadostni meri, prihaja do pretiranega spodbujanja tiste potrebe, ki na prvi pogled zahteva manj napora in predstavlja ti. "izhod v sili".

Pomanjkanje povezanosti in pripadnosti bomo praviloma "zlorabili" s pretiranim zadovoljevanjem potrebe po pomembnosti in statusu.

A s tem se zgolj podamo v za?aran krog, iz katerega praviloma le ste?ka izstopimo. Zato ?ustvene in fizi?ne posledice "korporativnega" ?rtvovanja na posameznikovem zdravju ne presene?ajo.

Vedenje v nasprotju z lastnimi vrednotami spodbuja trajno stanje notranjega konflikta. Omenjeno neskladje tako lahko s?asoma povzro?i kroni?ni stres, tesnobo in depresijo.

Kroni?ni stres vodi do resnej?ih zdravstvenih te?av, kot so povi?an krvni tlak, sr?no-?ilne bolezni in oslabljen imunski sistem.

?tudija Univerze v Stanfordu je razkrila, da samo v Zdru?enih dr?avah stres na delovnem mestu prispeva k najmanj 120.000 nepredvidenih smrti letno.

Vse zaradi "pre?ivetvenega" strahu

Eden izmed poglavitnih dejavnikov korporativnega "?rtvovanja" je ti. "pre?ivetveni" strah.

Strah pred izgubo slu?be, finan?na negotovost in zahteve, povezane z vzdr?evanjem dolo?enega ?ivljenjskega sloga, pogosto vodijo v zmanj?anje pripravljenosti za prevzemanje odgovornosti, kar se ka?e tudi v tem, da posamezniki krivdo za svoja dejanja valijo na zunanje dejavnike.

Omenjeni "pre?ivetveni" mehanizem nas postavlja in ohranja v vlogi ?rtve. Ko i??emo krivce drugje, se odpovedujemo tudi nadzoru nad lastnim ?ivljenjem in usodo.

"Pre?ivetveni" strah tako le ?e poglabja vse ostale strahove, ki se s?asoma tudi uresni?ijo.

Namesto, da bi si prizadevali za usklajevanje dela, ki ga opravljamo, s svojimi vrednotami, ustvarjamo ob?utek nemo?i in postajamo zgolj nemi opazovalci zastoja na lastni karierni poti.

Ve? o "mrtvi" karieri in korakih za njeno ponovno obuditev si lahko preberete tukaj.

Zgodba o dveh nogah

?tudija Harvardske univerze je pokazala, da so trdni medosebni odnosi klju?ni za do?ivljanje ob?utka zadovoljstva in ohranjanja dolgo?ivosti, pa vendar se mnogi vodstveni delavci zaradi narave svojih delovnih obveznosti pogosto po?utijo osamljeni in odtujeni.

Stremenje h krepitvi in ohranjanju statusa v korporativnem svetu pogosto pu??a posledice tudi v na?em zasebnem ?ivljenju.

Premo?na ?elja po poklicnem uspehu lahko vodi do pomanjkljivega zadovoljevanja na?e osnovne ?lovekove potrebe po povezovanju in odnosih, ki nas izpolnjujejo.

Predolgi delovniki in posve?anje lastni karieri na eni strani, na drugi pa zasebno ?ivljenje v popolnem razsulu - neuspe?en zakon, pomanjkanje stika z otroki in izguba ?ivljenjskega smisla.

Nedavno je znanec z menoj delil zgodbo o dveh nogah. Ena je tista, ki podpira na?e zasebno ?ivljenje, druga na?e poklicno.

V trenutku, ko se za?nemo preve? opirati na eno, druga izgublja mo? in s?asoma tudi svojo vlogo. Kmalu zaradi pretirane obremenitve tudi mo?nej?a postaja vse manj u?inkovita.

Zagotovo lahko vsak med nami na?teje vsaj nekaj podobnih zgodb, ki utegnejo zgornjo primerjavo le ?e podkrepiti. Zato mi na tem mestu ne zamerite dobronamernega vpra?anja:

"Na katero nogo se bolj upiram v tem trenutku?"

Izhod iz za?aranega kroga

Po ?tudiji Gallupa dosegajo podjetja z visoko stopnjo zavzetosti zaposlenih za 21% vi?jo dobi?konosnost in so kar za 17% bolj u?inkovita.

Najpomembnej?o protiute? korporativnemu "?rtvovanju" predstavlja avtenti?no vodenje.

Vodje, ki dajejo prednost integriteti, odgovornosti in dobrobiti svoje ekipe, ustvarjajo organizacijsko kulturo, v kateri izra?anje avtenti?nosti pri zaposlenih pretehta potrebo po izra?anju statusa.

Tak?ni vodje spodbujajo zaupanje in zavzetost v ekipi tako, da ostajajo zvesti svojim vrednotam, enako pa dopu??ajo tudi zaposlenim.

Vodja je lahko ?e tako zahteven glede doseganja rezultatov, v kolikor zna biti razumen in odgovoren pri tem, kako rezultat dose?i.

Ko vodje svojo pozornost namesto izklju?no na finan?ni uspeh usmerijo v strokovni in osebnostni razvoj zaposlenih, organizacijo preoblikujejo v okolje, v katerem se posamezniki po?utijo dovolj cenjene in spro??ene, da se lahko izra?ajo v skladu s svojimi osebnimi vrednotami.

Kaj lahko storimo kot nadrejeni?

1. Spodbujanje odprte komunikacije: Ustvarimo okolje, kjer se zaposleni po?utijo varne in imajo na?o podporo pri izra?anju svojih skrbi in vrednot. Redni pogovori ena na ena bodo bistveno pripomogli k razumevanju individualnih potreb in vrednot vsakega ?lana ekipe.
2. Vlaganje v dobro po?utje zaposlenih: Ponudimo programe, ki prispevajo k zmanj?anju stresa, kot so gibanje, svetovanje in delavnice za obvladovanje stresa.
3. Spodbujanje uravnote?enega delovnega ?ivljenja: Spodbujajmo zaposlene k vzdr?evanju zdravega ravnovesja med delom in zasebnim ?ivljenjem, tudi z omogo?anjem prilagodljivega delovnega ?asa in s spodbujanjem kori??enja dopusta. Po mo?nosti splanirajte dopust za celotno leto.

Kaj lahko storimo kot zaposleni?

1. Postavljanje meja: Nau?imo se re?i "ne" tistim nalogam, ki so v nasprotju z na?imi vrednotami. Postavljanje zdravih meja je klju?nega pomena za ohranjanje na?e osebne integritete. S tem pa bomo tudi nalogodajalcu s pravimi argumenti v ve?ini primerov dali misliti, ali morda naloga ne nasprotuje tudi organizacijskim vrednotam.
2. Iskanje podpore: Poi??imo si mentorja ali svetovalca, ki nam lahko pomaga krmariti skozi te?avne okoli??ine in nam nudi podporo pri ohranjanju osebnih vrednot in integritete.
3. Osebni razvoj: Nenehno vlagajmo v svoj osebni in poklicni razvoj, saj bomo tako lahko bolje razumeli tudi svoje vrednote in cilje, ?e posebej, kako jih uskladiti s svojim poklicnim ?ivljenjem.

Pot od korporativnega "?rtvovanja" do prevzemanja odgovornosti zagotovo ni vedno povsem enostavna. Zahteva namre? iskanje tistega pravega ravnovesja med organizacijskimi cilji in urejanjem zasebnega ?ivljenja.

Usklajevanje vrednot, povezanih z delom v organizaciji, in svojimi osebnimi pri?akovanji, zahteva vi?jo stopnjo zrelosti in odgovornosti posameznika.

Ta se za?ne z iskrenostjo ali povedano druga?e ...

S sposobnostjo prepoznati in pripravljenostjo priznati, da so na?i rezultati vedno posledica na?ih odlo?itev. ?ele nato lahko za?nemo sprejemati tudi bolj?e odlo?itve.

VAJA: Uporabi mo?!

Vaja, ki jo s klienti (?e posebej, ko se znajdejo v vlogi ?rtve) pogosto uporabim, spodbuja vi?jo stopnjo zavedanje glede danosti trenutnih okoli??in in pripravljenosti prevzemanja osebne odgovornosti.

1. Kako mi moj trenutni odziv na okoli??ine slu?i?
2. Kako lahko svoj odziv spremenim?
3. Kaj lahko naredim nemudoma?
4. Kako sem lahko pri tem OK (in s tem ne ?kodim drugim)?

Zaklju?ek

Korporativno "?rtvovanje" postaja vse bolj raz?irjen pojav, ki spodkopava na?e vrednote, integriteto in sposobnost prevzemanja odgovornosti.

?eprav se spodbujanje avtenti?nega vodenja, ki izpostavlja pomen ne le organizacijskih, ampak tudi posameznikovih vrednot, zdi kot naju?inkovitej?i recept za krepitev zavzetosti in odgovornosti zaposlenih, pa nas pre?ivetveni strah pogosto povsem ohromi.

A izziv vendarle ostaja.

Bodisi bomo ?e naprej sklepali kompromise glede svojih vrednot zgolj zaradi statusa in pla?e, ali pa bomo sprejeli avtenti?no vodenje in ustvarili pogoje za prihodnost, v kateri integriteta in odgovornost vse bolj stopata v ospredje organizacijskega ?ivljenja.

Posledice so jasne, a te vedno izbiramo s svojimi odlo?itvami.

Hvala za pozornost in vse dobro na poti krepitve izjemnega vodenja! ?? ??

V mednarodnem svetovalnem podjetju GREAT Leadership Solutions se z izjemno ekipo preverjenih dolgoletnih vodij ukvarjamo s storitvami na podro?ju poslovne odli?nosti, razvoja ?love?kih potencialov in voditeljstva.

Za ve? informacij in povpra?evanja smo vam na voljo na elektronskem naslovu: [email protected] (zadeva: "Leadership").

?e ve? uporabnih vsebin, orodij in vodstvenih nasvetov odslej v prvem globalnemu novi?niku "The Modern Leader"!

Ve? kot 1.000 naro?nikov v prvih 24 urah!

Klikni na spodnjo povezavo (klikni ? "Subscribe") in jo podeli tudi s svojim poslovnim omre?jem:

https://www.dhirubhai.net/newsletters/the-modern-leader-7202217002512400387/

Hvala, da deli? dobre vodstvene prakse in sooblikuje? okolje, v katerem dodano vrednost prina?amo ljudje!