Objectives and Functions of Compliance Monitorship - Ziele und Funktionen eines Compliance-Monitorships

- This interview has been published in German language in "comply" magazine, comply 1/2019 - See the full German text at the end of this article -

Prof. Dr. Makowicz, editor of "comply", in conversation with Dr Thomas Meiers, Head of Central Coordination Monitor at Volkswagen Group, on the objectives, functions, and implementation of monitorship

comply: Dr Meiers, thank you so much for agreeing to talk to us about monitorship. This is not a new topic, and as well as VW a few other German companies including Bilfinger and Siemens already have experience in this area. However, we know very little of the detail about how it works. What are the key objectives of monitorship?

Dr Thomas Meiers: Monitorships are an established instrument operated by US authorities, which use them in the context of major criminal proceedings. You have named two prominent examples of German companies, and there are a few more possibilities too. A monitor is an expert third party who is tasked with monitoring whether a company is compliant with its obligations that arise from – generally criminal – proceedings with the US Department of Justice (DoJ).

To put it simply, a monitor should contribute to preventing any recurrence of the misconduct that resulted in the DoJ prosecuting the company in the first place. In various announcements known as memoranda, each of which is named after the top DoJ official that signed it, the DoJ has set out further operational details such as how monitors should be selected. I believe that there are two aspects that are of particular importance: first, a monitor is independent – both from the company and from the US Department of Justice – and secondly a monitor is not a component of a company’s penalty.

comply: Who can take the decision about whether a monitorship should happen, and when can they take that decision? What are the possible timeframes?

Dr Thomas Meiers: Although it is the DoJ that takes on the determining role, formally speaking the use of a monitor is the result of negotiation between the company and the US Department of Justice. Specifically, the use of a monitor is integrated into agreements between the company and the DoJ; for Volkswagen, this means integration into the Plea Agreement of 11 January 2017. The specific role of the monitor is then also governed in agreements of this type. The monitor’s responsibilities include the evaluation of internal controls, the corporate culture, and the compliance programme, for example.

One of the memoranda that I’ve mentioned is the Morford memorandum from March 2008. This contains nine basic principles that relate to the appointment of a monitor, the monitor’s scope in terms of content, and the duration of the monitorship. How long a monitorship lasts depends on the specific case. Various factors are taken into account here: the scope and duration of misconduct, the corporate culture, and also the measures already put in place to improve compliance and proper conduct. If the company does not sufficiently fulfil the agreed obligations, the possibility of extension is generally then also built into the monitor mandate.

comply: Are there different models for a monitorship, or does it always work the same way?

Dr Thomas Meiers: First, let me say that whatever form a monitorship takes, it is without doubt a burden for the affected company. It is a burden that the company is required to shoulder in addition to its operational day-to-day business. However, a monitorship is also an opportunity to initiate necessary changes and drive them forward on a sustainable basis. In a way, the monitor acts as a catalyst: by means of their mandatory recommendations for action, they are able to accelerate processes which otherwise would perhaps not be implemented as quickly. In terms of content, different monitor mandates are associated with a wide range of focuses.

That depends very much on the company’s underlying misconduct. The latest memorandum from the DoJ – the Benczkowski memorandum from October of last year – also specifies that the content of the mandate should be defined as concretely as possible. That said, there is already a certain consistency from a process perspective. First there is a work schedule, then an audit phase, followed by a report to the relevant US authorities and the company. The monitor runs through this cycle a number of times, depending on the duration of the mandate.

Monitors should also take a relatively standardised approach from a methodological perspective. First of all, they have far-reaching powers and in principle are able to inspect everything that is part of their mandate in the company. The company is obliged to cooperate. That means it must provide documents and points of contact, and enable the monitor to ‘look over its shoulder’. The monitor is often also authorised to participate as an observer in meetings of various committees. In effect, the company must be entirely transparent to the monitor. In addition, the company must emphatically and promptly implement the monitor’s recommendations, otherwise it may be subject to penalties up to and including the resumption of legal proceedings.

comply: Is it possible for ongoing monitorship to be terminated ahead of schedule?

Dr Thomas Meiers: Yes, the DoJ rules fully provide for this. There are then also clauses in the specific agreement between the company and the DoJ. A monitor mandate can for example be terminated ahead of schedule if circumstances have significantly changed, and if the company is no longer operational in the area in which the misconduct took place. Another reason for a monitor mandate ending ahead of schedule may of course be that the company has met all requirements in full, and the monitor also finds this to be the case on the basis of their assessment.

comply: What do you believe are the material risks of a monitorship failing? How can risks of this type be protected against?

Dr Thomas Meiers: If monitorship fails, then in the worst case this means that the basis for the agreement with the DoJ no longer applies. Suspended criminal proceedings may then be resumed, and ultimately much greater penalties may be imposed as a result. It is not just a matter of fines to pay. For example, exclusion from the US market, not to mention damage to the company’s reputation, would have even further-reaching consequences. So it is in the company’s own interests that a monitor mandate in particular does not fail.

In my opinion, there are two key risks. Firstly, there is the risk of failure if the requirements arising from the agreements are not sufficiently met. Secondly, monitorship can fail if the company does not sufficiently cooperate with the monitor, and the monitor is then not able to meet their responsibility. Both risks are ultimately based on a lack of company willingness to take the DoJ agreements and the monitorship seriously. For this reason, it is important to support the monitor team’s work, perhaps with the aid of a project structure that is put in place internally at an early stage. The implementation of requirements arising from the DoJ agreement should be centrally managed and monitored.  

Alongside professional coordination and management, the relevant functions of the second line of defence – such as compliance and risk management – play a very important role. Not only must they want to cooperate, but they must also have appropriate structures and staff in place to enable them to implement the necessary improvements in the integrity and compliance programme. Of course, the tone from the top also plays an important role in all of this. Sustainable change, the fulfilment of requirements, and full cooperation with the monitor must be clearly visible intentions – not solely within the Board of Management, but also within the Supervisory Board and other relevant interest groups such as the Works Council.

comply: Does a monitorship in fact have the potential to improve a compliance management system (CMS) that’s already in place?

Dr Thomas Meiers: Absolutely. It is certainly an essential requirement that the selected monitor is qualified, and has the appropriate expertise in terms of compliance, risk management and auditing. However, the corresponding memoranda from the US Department of Justice also provide for this. We are all familiar with the idea of becoming so used to processes that we don’t see their flaws, and we know that an unbiased external perspective helps identify weaknesses in the CMS. The monitor often stays with the company over the course of two to three years, and is required to assess the efficacy of a CMS.

This means that steps to enhance its efficacy can be reliably introduced with greater success. No CMS is so good that it couldn’t be even further improved using information from a monitor with corresponding Best Practice recommendations. It’s important that a monitorship that is entered into on a mandatory basis is perceived and applied as an opportunity for the company. That is the only way for the work and invested resources to make sense, and this approach is also the only way for the company to gain a longer-term benefit from the monitorship.

comply: From an internal perspective, how is a monitorship linked with the compliance programme? Or does monitorship stand separately from the compliance programme, as an independent entity?

Dr Thomas Meiers: As a monitorship is closely linked to misconduct on the part of the company, the monitor’s mandate does not concern all aspects of the compliance programme. For example, if the misconduct that occurred was in the area of corruption, the monitor would probably not look at other topics such as compliance with antitrust law, as this does not fall with their mandate. However, if the focus is to improve the compliance programme, of course there are certain topics that will be within the purview of a monitorship.

This would in particular be reasonable in relation to a whistleblower system, the Code of Conduct, or the anchoring of integrity and compliance in HR processes for example: these are central elements of a CMS, which a monitor will certainly look at. A monitor’s recommendations on certain topics contribute to further enhancing the efficacy of these elements. The extent to which the monitor becomes involved in compliance management for individual legal areas depends very much on their specific mandate.

comply: It is widely known that work is currently under way in Germany on reforming the law relating to sanctions imposed on companies. Do you think it would be a good idea for monitorship to also be legally specified as a type of sanction in Germany?

Dr Thomas Meiers: It’s important to remember that monitorship is not a penalty; rather, it is a guarantee from a third party that the company is fulfilling its obligations and taking all necessary steps to ensure that a specific serious misconduct is not repeated. In a sense then, monitorship is also preventive in nature. I don’t think it’s useful to view it as a sanctioning instrument, nor to view the monitor as part of a penalty.

The legislature in Germany has to ask itself whether a third-party guarantee of this type is generally necessary. If so, the law enforcement authorities and courts would have to actively intervene in a company’s governance and compliance programme through the imposition of stipulations. Whether the law enforcement authorities and courts should have a more preventively focused role of this type is an issue of dogma. If we say they should, then the question still remains as to whether the relevant authorities themselves should have this ability of oversight, or whether it would be more appropriate to “outsource” this work to a monitor.

comply: If that were to happen, do you think that German judges would often turn to an instrument of this type?

Dr Thomas Meiers: As I’ve mentioned, I believe that the question of how we understand the roles of judges and prosecutors in Germany must be resolved before we can consider the question of whether an instrument of this type is used. Even if – as can be seen in the media – certain tendencies towards Americanisation are becoming established in German law enforcement agencies, we are certainly still some way away from seeing something like the DoJ for ourselves. 

The frequency with which a judge should turn to this instrument must be rigorously derived from the corresponding specifications and legal requirements. Similarly to memoranda from the DoJ, the conditions under which a monitor should be deployed would have to also be clearly defined in Germany. It is certainly advisable to not allow too great a margin of discretion in this respect - that is at least the tendency that can also be identified in the USA from the latest Benczkowski memorandum.

comply: Does monitorship have anything to do with compliance certification?

Dr Thomas Meiers: There is not necessarily an a priori connection there. However, a monitor is often required to provide the DoJ with an assessment of the company’s compliance programme in order to prevent once-demonstrated misconduct being repeated. This assessment requires the monitor to perform a systematic consideration based on criteria that approximate an audit and certification, for example in accordance with IDW PS 980. Because a monitor also targets recommendations for action towards improving compliance and integrity in the company, they of course also contribute to (further) developing a robust compliance programme.

In this respect, it could perhaps be said that monitorship, if taken very seriously by a company, helps that company to obtain compliance certification. On the other hand, previously provided certification from an external third party may also be of interest to a monitor for certain parts of the compliance programme. After all, in as far as possible, a monitor can and should lean on reliable results and assessments from external third parties. Then the monitor “only” needs to feel satisfied that the third party has completed their work using state-of-the-art methods.

comply: Dr. Meiers, thank you for taking the time to talk!

- - - ORIGINAL GERMAN TEXT - - -

Prof. Dr. Makowicz, Schriftleiter der comply, im Gespr?ch mit Dr. Thomas Meiers, Leiter Zentralkoordination Monitor, Volkswagen AG, über Ziele, Funktionen und Durchführung eines Monitorships.

comply: Sehr geehrter Herr Meiers, wir danken Ihnen herzlich für Ihre Bereitschaft, sich mit uns über das Thema Monitorship zu unterhalten. Das Thema ist zwar nicht neu und neben VW hatten auch ein paar andere deutsche Unternehmen, darunter Bilfinger und Siemens, damit Erfahrung gemacht, trotzdem wissen nur wenige, worum es im Einzelnen geht. Was sind die wesentlichen Zielsetzungen eines Monitorship?

Dr. Thomas Meiers: Monitorships sind ein g?ngiges Instrument der US-Beh?rden. Es gibt sie dort als Teil gro?er Strafverfahren. Sie haben zwei prominente F?lle deutscher Unternehmen genannt, da gibt es noch einige mehr. Ein Monitor ist ein sachverst?ndiger Dritter, der den Auftrag hat zu überwachen, ob ein Unternehmen seine Verpflichtungen aus einem – im Regelfall strafrechtlichen – Verfahren mit dem US-Justizministerium, dem Department of Justice (DoJ), einh?lt.

Damit soll ein Monitor, vereinfacht gesagt, dazu beitragen, dass das Fehlverhalten, das zu einer Verfolgung des Unternehmens durch das DoJ geführt hat, nicht wieder vorkommt. In verschiedenen Verlautbarungen, sog. Memoranden, die nach den jeweils unterzeichnenden Spitzenbeamten im DoJ benannt wurden, hat das DoJ weitere operative Details festgelegt, z.B. wie ein Monitor auszuw?hlen ist. Ich denke, dass zwei Dinge besonders wichtig sind: Erstens ist ein Monitor unabh?ngig – sowohl vom Unternehmen, als auch vom US-Justizministerium. Zweitens ist ein Monitor nicht Teil der Bestrafung des Unternehmens.

comply: Wer und wann kann daru?ber entscheiden, ob es durchgefu?hrt wird? Was sind die mo?glichen Zeitra?ume?

Dr. Thomas Meiers: Auch wenn das DoJ eine bestimmende Rolle einnimmt – der Einsatz eines Monitors ist formal das Ergebnis der Verhandlung zwischen dem Unternehmen und dem US-Justizministerium. Konkret wird der Einsatz eines Monitors in die Vereinbarungen zwischen Unternehmen und DoJ integriert, im Fall von Volkswagen in das sog. Plea Agreement vom 11. Januar 2017. In solchen Vereinbarungen ist dann auch die konkrete Rolle des Monitors geregelt. Zu den Aufgaben des Monitors z?hlen z.B. die Evaluierung von internen Kontrollen, der Unternehmenskultur und des Compliance-Programms.

Eines der Memoranden, die ich oben erw?hnt habe, ist das Morford-Memorandum aus dem M?rz 2008. Es enth?lt neun Grundprinzipien, die sich auch auf die Bestellung eines Monitors, auf den inhaltlichen Umfang und die Dauer des Monitorships beziehen. Wie lange ein Monitorship dauert, h?ngt vom spezifischen Fall ab. Dabei werden verschiedene Faktoren berücksichtigt: Umfang und Dauer des Fehlverhaltens, die Unternehmenskultur, aber auch bereits getroffene Ma?nahmen zur Verbesserung von Compliance und integrem Verhalten. Wenn das Unternehmen die vereinbarten Verpflichtungen nicht ausreichend erfüllt, dann ist im Monitormandat in der Regel auch eine M?glichkeit der Verl?ngerung eingebaut. 

comply: Gibt es unterschiedliche Modelle eines Monitorship oder la?uft alles immer gleich?

Dr. Thomas Meiers: Lassen Sie mich voranstellen: egal, wie ein Monitorship ausgestaltet ist, es ist zweifelsohne eine Belastung fu?r das betroffene Unternehmen. Diese Belastung muss das Unternehmen zusa?tzlich zum operativen Tagesgescha?ft bewa?ltigen. Ein Monitorship ist aber auch eine Chance, notwendige Vera?nderungen anzusto?en und nachhaltig auf den Weg zu bringen. Der Monitor wirkt gewisserma?en wie ein Katalysator, der durch seine verbindlich umzusetzenden Handlungsempfehlungen Prozesse beschleunigen kann, die sonst vielleicht nicht so schnell gehen wu?rden.

Inhaltlich gibt es natürlich sehr unterschiedlich ausgerichtete Monitormandate. Das h?ngt ganz stark vom zugrunde liegenden Fehlverhalten des Unternehmens ab. Das aktuellste Memorandum des DoJ, das Benczkowski-Memorandum aus dem Oktober letzten Jahres, legt dazu fest, dass das Mandat inhaltlich m?glichst konkret definiert sein soll. Vom Ablauf her gibt es aber schon eine gewisse Einheitlichkeit. Beginnend mit einem Arbeitsplan schlie?t sich eine Prüfphase an, die in einen Bericht an die zust?ndige US-Beh?rde und das Unternehmen mündet. Diesen Zyklus durchl?uft der Monitor je nach Mandatsdauer mehrere Male.

Auch methodisch du?rften Monitore relativ einheitlich vorgehen. Zuna?chst haben sie weitreichende Befugnisse und ko?nnen sich im Prinzip alles ansehen, was im Unter- nehmen Gegenstand ihres Mandats ist. Das Unternehmen ist verpflichtet zu kooperieren. Es muss also Unterlagen und Ansprechpartner zur Verfu?gung stellen und sich vom Monitor u?ber die Schulter schauen lassen. Der Monitor ist ha?ufig auch befugt, an Sitzungen verschiedener Gremien als Beobachter teilzunehmen. Gegenu?ber dem Monitor muss das Unternehmen quasi gla?sern sein. Daru?ber hinaus muss das Unternehmen die Empfehlungen, die der Monitor gibt, mit Nachdruck und fristgerecht umsetzen. Ansonsten ko?nnen Strafen bis hin zur Wiederaufnahme des Verfahrens drohen. 

comply: Besteht die Mo?glichkeit, ein laufendes Monitorship vorzeitig zu beenden?

Dr. Thomas Meiers: Ja, so etwas sehen die Regeln des DoJ durchaus vor. Entsprechende Klauseln gibt es dann in der konkreten Vereinbarung zwischen Unternehmen und DoJ. Vorzeitig beendet werden kann ein Monitormandat bspw. dann, wenn sich die Umst?nde wesentlich ge?ndert haben und das Unternehmen nicht mehr in dem Bereich t?tig ist, in dem das Fehlverhalten passiert ist. Ein anderer Grund für das vorzeitige Ende eines Monitormandats kann natürlich auch sein, dass das Unternehmen alle Auflagen vollst?ndig erfüllt hat und auch der Monitor in seiner Beurteilung zu diesem Ergebnis kommt.

comply: Was sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Risiken, dass ein Monitorship scheitert? Wie k?nnen solche Risiken abgesichert werden? 

Dr. Thomas Meiers: Wenn ein Monitorship scheitert, dann bedeutet das im schlimmsten Fall den Wegfall der Grundlage für die Vereinbarung mit dem DoJ. Ein ausgesetztes Strafverfahren k?nnte dann wiederaufgenommen werden, sodass am Ende viel h?here Strafen drohen. Dabei geht es nicht nur um Bu?gelder. Noch weitreichender w?re z.B. der Ausschluss vom US-Markt, vom Reputationsschaden für das Unternehmen ganz zu schweigen. Es liegt also im ureigenen Interesse des Unternehmens, dass ein Monitormandat gerade nicht scheitert.

Aus meiner Sicht gibt es zwei wesentliche Risiken. Zum einen droht das Scheitern, wenn man die Auflagen aus den Vereinbarungen nur unzureichend erfüllt. Zum anderen kann ein Monitorship scheitern, wenn das Unternehmen nicht gut genug mit dem Monitor kooperiert und er so seinen Auftrag nicht erfüllen kann. Beide Risiken basieren letztlich auf dem mangelnden Willen des Unternehmens, die Vereinbarungen mit dem DoJ und das Monitorship ernst zu nehmen. Deshalb ist es wichtig, beispielsweise mit Hilfe einer frühzeitig intern aufgebauten Projektorganisation, die Arbeit des Monitorteams zu unterstützen. Auch die Umsetzung der Auflagen aus der Vereinbarung mit dem DoJ sollte zentral gesteuert und überwacht werden.

Neben einer professionellen Koordination und Steuerung spielen vor allem auch die relevanten Funktionen der 2nd Line of Defense, also z.B. Compliance und das Risikomanagement, eine ganz wichtige Rolle. Sie müssen nicht nur kooperieren wollen, sie müssen auch strukturell und personell bef?higt sein, erforderliche Verbesserungen im Integrit?ts- und Compliance-Programm umzusetzen. Bei all dem spielt natürlich auch der Tone-from-the-Top eine wichtige Rolle. Nachhaltige Ver?nderung, die Erfüllung der Auflagen und volle Kooperation mit dem Monitor müssen sichtbar gewollt sein, nicht nur vom Vorstand, sondern auch vom Aufsichtsrat und anderen relevanten Interessengruppen wie dem Betriebsrat.

comply: Hat ein Monitorship tats?chlich das Potenzial, die Wirksamkeit eines bereits bestehenden Compliance Management Systems (CMS) zu verbessern?

Dr. Thomas Meiers: Meine Antwort ist ein klares Ja! Sicherlich ist Grundvoraussetzung, dass ein qualifizierter Monitor mit der entsprechenden Compliance-, Risikomanagement- und Prüfkompetenz ausgew?hlt wird. Aber das sehen die entsprechenden Memoranda des US-Justizministeriums auch vor. Wir alle kennen den Begriff ?betriebsblind“ und wissen, dass ein unvoreingenommener Blick von au?en hilft, Schwachstellen im CMS zu erkennen.

Da der Monitor ein Unternehmen oft über zwei bis drei Jahre begleitet und die Wirksamkeit eines CMS beurteilen muss, k?nnen die Wirksamkeit steigernde Ma?nahmen sicher mit mehr Nachdruck eingeführt werden. Kein CMS ist so gut, dass es nicht durch die Hinweise eines Monitors mit entsprechenden Best Practice-Empfehlungen noch besser werden k?nnte. Wichtig ist, ein einmal verpflichtend eingegangenes Monitorship als Chance für das Unternehmen zu sehen und zu nutzen. Nur dann haben die Arbeit und die investierten Ressourcen Sinn. Denn nur dann nimmt das Unternehmen einen l?ngerfristigen Nutzen aus dem Monitorship mit.

comply: Wie wird intern ein Monitorship mit dem Compliance-Programm verknüpft? Oder steht ein Monitorship unabh?ngig neben dem Compliance-Programm?

Dr. Thomas Meiers: Da ein Monitorship einen eng gesteckten Bezug zum Fehlverhalten des Unternehmens hat, betrifft das Mandat des Monitors nicht alle Aspekte des Compliance-Programms. Wenn das Fehlverhalten z.B. im Bereich Korruption aufgetreten ist, dann wird sich der Monitor wahrscheinlich nicht mit anderen Themen wie Kartellrechts-Compliance besch?ftigen. Dafür ist er dann nicht mandatiert. Wenn es aber um die Verbesserung des Compliance-Programms geht, dann gibt es natürlich einzelne Themen, die im Fokus eines Monitorship liegen.

Besonders einleuchtend ist das z.B. beim Hinweisgebersystem, beim Code of Conduct und bei der Verankerung von Integrit?t und Compliance in den Personalprozessen. Das sind zentrale Elemente eines CMS, die sich ein Monitor ganz sicher anschaut. Die Empfehlungen eines Monitors zu solchen Themen tragen dazu bei, die Wirksamkeit dieser Elemente weiter zu verbessern. Inwieweit der Monitor in das Compliance-Management für einzelne Rechtsgebiete einsteigt, h?ngt stark von seinem konkreten Mandat ab.

comply: Bekanntlich laufen derzeit auch in Deutschland Arbeiten an der Reform des Rechts der Unternehmenssanktionen. Hielten Sie es für eine gute Idee, wenn auch in Deutschland als eine Art Sanktion Monitorship gesetzlich vorgeschrieben werden k?nnte?

Dr. Thomas Meiers: Ich darf nochmal daran erinnern: ein Monitorship ist keine Strafe, sondern die Gew?hr eines Dritten, dass das Unternehmen seine Auflagen erfüllt und alles Erforderliche tut, dass sich ein bestimmtes schwerwiegendes Fehlverhalten nicht wiederholt. Ein Monitorship hat also in gewisser Weise auch pr?ventiven Charakter. Es als Sanktionsinstrument zu betrachten, den Monitor als Teil einer Strafe, halte ich für nicht zielführend. Der Gesetzgeber in Deutschland muss sich fragen, ob eine solche Gew?hr eines Dritten generell erforderlich ist.

Voraussetzung w?re ja, dass die Strafverfolgungsbeh?rden und Gerichte durch Auflagen aktiv in die Governance und das Compliance-Programm eines Unternehmens eingreifen würden. Es ist eine dogmatische Frage, ob die Strafverfolgungsbeh?rden und Gerichte eine solche, st?rker pr?ventiv ausgerichtete Rolle haben sollten. Wenn man das bejaht, dann bleibt noch die Frage, ob die zust?ndigen Beh?rden selbst über diese F?higkeit zur überwachung verfügen sollten oder ob es zweckm??iger ist, diese Arbeit an einen Monitor ?auszulagern“.

comply: Meinen Sie, dass deutsche Richter dann oft zu einem solchen Instrument greifen würden?

Dr. Thomas Meiers: Wie gerade gesagt: Vor der Frage des Einsatzes eines solchen Instruments steht für mich zun?chst die Frage des Rollenverst?ndnisses von Richtern und Staatsanw?lten in Deutschland. Auch wenn man – wie den Medien zu entnehmen ist – gewisse Amerikanisierungstendenzen bei deutschen Strafverfolgungsbeh?rden ausgemacht haben will, sind wir sicher noch ein Stück entfernt vom Selbstverst?ndnis des DoJ.

Wie oft ein Richter auf das Instrument zurückgreifen sollte, muss sich stringent aus entsprechenden Vorgaben und gesetzlichen Bestimmungen ableiten. Vergleichbar mit den Memoranda des DoJ müsste es auch in Deutschland dann klar definiert sein, unter welchen Bedingungen ein Monitor einzusetzen w?re. Es ist sicher ratsam, den Ermessensspielraum dafür nicht überm??ig gro? zu machen – das ist zumindest die Tendenz, die man auch in den USA aus dem jüngsten Benczkowski-Memorandum herauslesen kann.

comply: Hat ein Monitorship etwas mit Compliance-Zertifizierung zu tun?

Dr. Thomas Meiers: A priori gibt es da keine zwangsl?ufige Verbindung. Allerdings ist ein Monitor h?ufig gefordert, gegenüber dem DoJ eine Beurteilung des Compliance-Programms des Unternehmens dahingehend vorzunehmen, dass sich einmal gezeigtes Fehlverhalten nicht wiederholt. Diese Beurteilung erfordert vom Monitor eine systematische Betrachtung auf Basis von Kriterien, die denen einer Prüfung und Zertifizierung, z.B. nach IDW PS 980, nahekommen k?nnen. Weil ein Monitor mit seinen Handlungsempfehlungen zudem auf die Verbesse- rung von Compliance und Integrit?t im Unternehmen abzielt, tr?gt er damit natürlich auch dazu bei, ein robustes Compliance-Programm (weiter) zu entwickeln.

Insofern k?nnte man vielleicht sagen, dass ein vom Unternehmen mit Nachdruck ernstgenommenes Monitorship hilft, eine Compliance-Zertifizierung zu erlangen. Umgekehrt kann eine bereits erfolgte Zertifizierung bestimmter Teile des Compliance-Programms durch einen externen Dritten auch für einen Monitor interessant sein. Denn ein Monitor kann und soll sich, soweit m?glich, auf belastbare Ergebnisse und Beurteilungen externer Dritter stützen. Er muss sich dann ?nur“ noch davon über- zeugen, dass der Dritte nach state-of-the- art-Methoden vorgegangen ist.

comply: Lieber Herr Dr. Meiers, herzlichen Dank für Ihre Zeit und das Gespr?ch!