Muutosprosessi on kuin ultrajuoksua

Pitk?n CRM-taipaleeni aikana olen istunut molemmilla puolilla p?yt?? ja havainnut, ett? muutoksen kynnyksell? organisaatioissa askarruttavat usein samat kysymykset. Mit? ongelmia muutosprosessilla yritet??n ratkaista? Miss? kaikki voi menn? pieleen? Mit? vaaditaan, ett? muutos saadaan tehokkaasti istutettua osaksi organisaation luontaista arkea ja p?ivitt?ist? toimintatapaa? Miten muutoksesta tulee pysyv??

Muutoksen johtaminen on vaikeaa. Olen oppinut kantap??n kautta, ett? teknologia pystyy ihmeellisiin asioihin, mutta lopulta kaiken keski?ss? on ihminen. Jos uusia ty?kaluja ei k?ytet? oikein eik? vanhoista toimintatavoista p??stet? irti, muutoksen hy?dyt j??v?t konkretisoitumatta. Miten ihmiset sitten saadaan muuttamaan toimintatapojaan? En ole viel?k??n l?yt?nyt yht? viisasten kive?, mutta kenties t?rkein yksitt?inen k?site muutoksen johtamisessa on sitoutuminen. Ei riit?, jos kick- offissa julistetaan muutosta juhlallisin sanank??ntein. Esimerkki? t?ytyy n?ytt?? my?s arjessa. P?iv?st? ja viikosta toiseen on kannustettava, muistutettava ja varmistettava, ett? uudet tavat juurtuvat organisaation arkeen.

Miten muutokseen sitoudutaan?

Sitoutumisen haasteina ovat usein motivaation puute tai suoranainen muutosvastarinta. On helppoa syytt?? uutta systeemi? siit?, ett? se ei sovellu yrityksen toimintatapoihin tai ett? muutos tuntuu p??lleliimatulta pakottamiselta. Kuinka t?t? voidaan ehk?ist?? No tietenkin k?ynnist?m?ll? muutos sis?lt? p?in, organisaation omista l?ht?kohdista k?sin. Ensinn?kin muutoshanke kannattaa mitoittaa ajallisesti riitt?v?n pitk?ksi, jotta ihmiset ehtiv?t sopeutua ja sitoutua. Toisekseen muutosta ei johdeta ainoastaan ylh??lt? p?in. Olen ”vierihoidon” vahva kannattaja. Se tarkoittaa sit?, ett? organisaatiossa on oltava superk?ytt?ji?. Heid?n teht?v?ns? on loistaa j?rjestelm?n k?yt?ss?, kannustaa ja muistuttaa, ett? menetelmi? ja v?lineit? k?ytet??n niin kuin on yhdess? sovittu. Ylip??t??n organisaation eri roolien hahmottaminen on t?rke??. Kukaan ei ole profeetta omalla maallaan ja ulkopuolisen sanomana viesti menee helpommin perille. Toisaalta taas ty?ntekij?puolella vertaisvakuutusten painoarvo on merkitt?v?. Myyntijohtaja tai projektip??llikk? voi m??r?t? ja k?ske?, k?ytt?? keppi? ja porkkanaa, mutta yleens? kollegan kahvip?yd?ss? heitt?m? kehu jonkin uuden menetelm?n toimivuudesta on paljon vaikuttavampi. Johtajistonkin on hyv? oivaltaa, ett? t?m?nkaltainen vertaisjulistus on usein tehokkaampaa, varsinkin jos kehu lausutaan ??neen koko tiimin kuullen. Inhimillist? otetta muutosvastarinnan kohtaamiseen Toki joskus on vain hyv?ksytt?v?, ett? aina l?ytyy muutosvastarintaisia, jotka pitk?nkin ajan j?lkeen nostelevat esiin ainoastaan prosessin huonoja puolia. Heit?kin t?ytyy vain tsempata eteenp?in ja kiinnitt?? huomiota muutoksen hy?tyihin. Itse olen k?ytt?nyt metodia, jossa ensimm?isess? vaiheessa panostetaan isoihin kiviin keng?ss?, eik? kiinnitet? huomiota hiekanmuruihin. On t?rke?? muistaa my?s ne asiat, jotka ovat jo valmiiksi hyvin, ettei vahingossa hukata lasta pesuveden mukana. Usein rohkaisenkin miettim??n esimerkiksi kolmea hyvin toimivaa seikkaa, jotka pyrit??n pit?m??n mukana my?s muutoksen j?lkeen. Ylip??t??n CRM:n rooli yrityksiss? on yleens? sellainen, ett? sen k?yt?n puutteet tai suoranaiset laiminly?nnit eiv?t kaada bisnest? v?litt?m?sti. Se on ep?suora prosessi, ja vaatii siksi viel? enemm?n inhimillist? otetta. Jos tehtaalla hihna pys?htyy, tulokset n?kyv?t heti, mutta CRM:n vaikutukset n?kyv?t hitaammin. Se on suuri haaste my?s muutoksen toimeenpanossa. Toisaalta haittapuolet ovat usein varsin fataaleja – kuvittele tilanne, jossa myyj? kontakteineen ja tietoineen vaihtaa maisemaa eik? ole kirjannut j?rjestelm??n mit??n 10 vuoteen. Asiakkaista hankitulla tiedolla ei ole mit??n arvoa, jos se ei ole k?ytett?viss?.

Mikromanageroinnista aitoon johtamiseen

CRM-j?rjestelm?ss? on useita sis??n leivottuja motivaattoreita, mutta t?rkeint? on yksitt?isten k?ytt?jien ty?n helpottaminen. Yht? voi motivoida se, ett? saa asiakkaan onnellisemmaksi ja tyytyv?isemm?ksi, toista taas se, ett? myynti kasvaa ja luvut n?ytt?v?t kuukausi kuukauden per??n isommilta. Kun itse ty?skentelin myyntipuolella, oli mukavaa p??st? jatkamaan asiakkaan kanssa keskustelua siit?, mihin viimeksi oli j??ty. CRM:n ansiosta olin alusta asti sis?ll? asiakkaan tarpeessa ja saatoin viitata edellisiin keskusteluihin, my?s muiden kollegoideni k?ymiin. J?rjestelm?n ansiosta asiakkaiden historia on v?litt?m?sti k?sill?: mit? he ovat sanoneet tai ostaneet, mit? ei ole onnistuttu myym??n ja mit? he olisivat halunneet. Aina ei v?ltt?m?tt? muista, mit? kullekin asiakkaalle on kuukausi sitten tullut luvattua, saati ett? on edes keskusteltu. CRM tekee asiakaskontaktista tehokkaampaa ja hedelm?llisemp??. Se my?s konkretisoi oman k?denj?ljen luvuiksi, jota voi verrata historiaan ja huomata, ett? myynti on kasvanut. Myyntijohtajan kannalta CRM:n hy?dyt n?kyv?t yksinkertaisesti parempana hallittavuutena ja johtamisen helpottamisena. Ennustettavuus paranee, kun voi seurata kuka tekee mit?kin. Silloin p??set oikeasti johtamaan myynti? ja keskustelemaan niist? asioista, joissa apua todella tarvitaan. Mikromanageroinnista voidaan siirty? valmennukseen, mentorointiin tai tukemiseen – siihen aitoon esimiesapuun, jota t?m?n p?iv?n ty?el?m?ss? kaivataan. Kehittyviss? j?rjestelmiss? my?s teko?lyn tai koneoppimisen rooli on t?rke?. Ty? tehostuu, kun j?rjestelm? suosittelee suoraan myyj?lle tai myyntijohtajalle, mit? kannattaisi tehd?. Toki n?iden ty?kalujen hy?dynt?minen riippuu toimialasta, volyymista sek? organisaation tai tiimin kypsyysasteesta.

Etene askel kerrallaan

Usein muutos- ja uudistusprosesseihin l?hdet??n liian korkeilla tavoitteilla, joita joudutaan matkan varrella suitsimaan realistisemmiksi. Jo projektia suunnitellessa kannattaa keskitty? todellisiin kehitysalueisiin ja pyrki? siihen, ett? vaikka kuukausittain tai kvartaaleittain saadaan irti jotain hy?tyj?. On my?s hyv? keskitty? parantamaan vaikkapa vain yht? asiaa kerrallaan kymmenen sijaan. Koko prosessin tarkoituksena on kuitenkin iskostaa ne hyv?t opit tavoiksi, jotka tulevat tarpeen tullen selk?rangasta. Kun myyj? her?tet??n keskell? y?t?, h?n osaa tiivist?? olennaisimman myyntitilanteensa hissipuheeksi. Joku viisas sanoi joskus, ett? CRM:?? pidet??n projektina, mutta organisaatiolle itselleen se on prosessi. Muutosjohtajan t?rkeimm?t ominaisuudet ovat k?rsiv?llisyys ja pitk?j?nteisyys. Uuden j?rjestelm?n etuja on korostettava ja pohdittava s??nn?llisesti. Pelis??nn?ist? on muistutettava uudestaan ja uudestaan – onhan ne yhdess? sovittuja. Kun projekti on loppusuoralla ja muutos vaikuttaa valmiilta, pit?isi vet?? syv??n henke? ja ymm?rt??, ett? t?st? se matka vasta alkaa. Silloin voi luottaa siihen, ett? kaikki menee hyvin, kunhan ei keksit? tekosyit?, luovuteta ja lipsuta takaisin vanhaan. Se on v?h?n kuin ultrajuoksua. Vaikka v?lill? tuntuu silt?, ett? nyt saa riitt??, niin pit?? vain jaksaa painaa v?kisin. Maaliviiva odottaa aina lopussa niit?, jotka eiv?t anna periksi.

Kiitos, ett? luit t?nne asti. Jatketaan keskustelua Business Revival Finland -ryhm?ss?. Jos haluat mukaan ryhm??n, niin seh?n onnistuu t?st?!

Tunturiterveisin: Maria The Cee?R?Mm? ja Rouva ATK

93830 Rukatunturi