Learning from Leaders: A conversation with Masami Katakura on her leadership and innovation in Japan

I want to thank my friend and colleague, Masami Katakura-san, EY Japan Regional Managing Partner, for sharing her story. Our career journeys are never linear and some of the most valuable career experiences can come when and where we least expect them.

Today, Katakura-san is inspiring others and helping to reshape the audit industry in Japan and beyond. We are so proud of her many achievements and can’t wait to see where her leadership and passion for technology take us next.

Tell me what being “first” in this role means to you.　

Masami: First, it means that I broke through my own unconscious bias. Second, that I broke through the bias of the EY Japan Assurance organization, as well as the broader profession. In the Audit function at EY Japan, you cannot become Chair & CEO unless you run for election. The head of the audit firm is someone who earns recognition by the business community and public sector and has typically been a male CPA in his late 50s. My own bias believed that the leader had to be male and that no male partners would ever select a woman.

This role is important to me because I know I can make a positive impact on more people than I ever could before. Having a female leader at the top of the organization is changing EY Japan Assurance and pushing others to change as well.

You have a background in the technology sector. How does technology factor into your leadership strategy and vision for the future of Assurance?

Masami: Audit has traditionally been a business model that’s labor-intensive and relies on a team of human professionals working many hours. That’s no longer sustainable. The only solution is to improve both audit efficiency and quality by leveraging technology.

At EY, there was an internal awards program called, “Better begins with you,” and in 2018, Japan won the Pursuing Innovation category for building an AI application to help auditors detect fraud. This initiative was started by a small group who dreamed of the future of audit. I was so moved by their motivation – they didn’t want to spend hours processing manual tasks and knew there had to be a better way.

Since becoming leader, I’ve been able to expand this team and provide them with funding. Now a small group of volunteers has grown into a team of 800 working on audit innovation to realize their vision. This is what my leadership strategy is all about and it’s aligned with the investments being made in technology across EY globally.

Could you also tell us about your journey to leadership and maybe offer some advice to others?

Masami: After I joined EY, I was engaged in an audit of a large manufacturing client. Then, I got transferred to a team supporting private clients aiming for IPOs. At that time, it was very rare for an auditor to transfer to our Advisory practice, but my boss told me that I would be a good fit and should give it a try. I loved audit back then and thought, “Why do I have to go to Advisory? Am I not needed by my team?” I was later told that Advisory experience was needed for the next step in my career, and the position became a turning point for me. This was when I learned not to be afraid to try something new.

The stage of my career that followed was gaining management experience, where I learned how to structure a team in a way that brings everyone’s power together to help optimize a team, instead of focusing just on individual performance. Later, when I became even more senior, I went on secondment to a government organization, engaging in national policy making. Having access to all of these diverse experiences is what’s so great about a career at EY and I would recommend everyone keeps an open mind when offered a new opportunity.

At EY, we believe it’s important for everyone to feel a sense of belonging. We’ve talked a bit about gender, but there are so many other diversity dimensions – like ability, neurodivergence, sexual orientation, race, ethnicity and more. How do you try to ensure that everyone belongs at work?

Masami: In my view, it’s important to recognize through our own experiences that anyone can be in the majority or minority. In my case, my father happened to have physical disability and my grandfather became disabled as he got older. This experience showed me that they were no different from others and that excessive courtesy could often make them uncomfortable.

So, I think to create belonging, it’s important to talk to others and learn what they want and how they like to be treated. It’s so important to have this dialogue without being afraid of conflict. At EY Japan, we are working on an initiative for people to better understand how to enable healthy conflict to align people from contrary positions. When empowered with the right tools, healthy conflict can drive mutual understanding and deepen relationships.

That sounds really interesting. I have one last question. You are a role model for so many professionals, but particularly for women. What advice do you have for women aspiring to next level and leadership roles?

Masami: Now that I’m in this position, it's my turn to give back what others have given for me, so I want to challenge women and pull them up. What I often tell younger women is to look at themselves objectively. Ask: Am I limiting my own potential? Could I be missing out on a great opportunity? And to always think twice. I believe so many of us have greater potential. So, I’d like to see more people – especially women – take on the challenge before they decide they’re not capable.

Even just taking one step up the career ladder makes you see the world a little differently. That’s because you can make an impact not only on yourself, but more of an impact on other people. So, I think it’s important that we, as leaders, talk more about that and tell our stories.

ガラスの天井を破るまで

トワロナイト：私は会話を通じて、その人がどのようなキャリアを歩んできたのかを伺うことに非常に興味があります。特に、ステレオタイプに挑戦したり、障壁を打ち破られてきたり、前例のない役割を果たしている人たちの貴重な体験から学ぶことに強い関心を持っています。

先日は、片倉 正美さんにお話を伺う機会がありました。片倉さんは、2019年にEY Japan マネージング?パートナー／アシュアランスに就任し、日本の大手監査法人初の女性理事長となりました。また、グローバル会長兼CEOのジャネット?トランケールと私が共同で議長を務めるEY Global DE&I Steering Committee (GDEISC)のメンバーでもあります。

今回の対談では、片倉さんがリーダーになるまでの道のりや変わりゆく監査、そしてテクノロジーへの情熱がどのようにご自身のリーダーシップ戦略をけん引しているかなど、いろいろとお話を伺いました。

私が皆さんにこの対談をご紹介する理由は、片倉さんのことを知っていただきたいから、ということだけではありません。これまでの奮闘や成功にまつわるストーリーから非常に多くのことを学べると信じているからです。?

トワロナイト：片倉さんにとって日本の大手監査法人で「初めて」の女性理事長であることの意味を教えてください。

片倉：まず、私が自分のアンコンシャスバイアス（無意識の偏見）を打ち破ったということです。二つ目に、EY Japanのアシュアランス組織だけでなく、より広範囲な公認会計士業界においても偏見を打破したことです。監査法人では、選挙に立候補しなければ理事長にはなれません。これまで監査法人の理事長は経済界や官公庁でも一目置かれる存在で50代後半の男性公認会計士が務めてきました。私自身、トップは男性であるべきで、男性パートナーたちが女性を理事長に選ぶことはないだろう、と思い込んでいました。

理事長としての役割は、私にとって大きな意味を持っています。これまでよりも、はるかに多くの人たちにポジティブな影響を与えることができると考えているからです。女性を組織のトップに置くことは、EY Japanアシュアランスに変化をもたらしています。また、業界の固定観念を変える布石にもなったと感じています。 ?

リーダーシップ戦略とアシュアランスの未来

トワロナイト：片倉さんはテクノロジーセクターでご活躍された経歴をお持ちですね。テクノロジーは、片倉さんのリーダーシップ戦略とアシュアランスの未来に対するビジョンに、どのように組み込まれていますか。

片倉?：監査は従来、労働集約型のビジネスモデルで、長時間労働を伴うプロフェッショナルの勘に支えられてきました。しかし、それはもはやサステナブルではなく、監査の効率と品質を同時に上げていくためにはテクノロジーを活用するしかないと思いました。?

EYには、かつて「Better begins with you」という社内の表彰制度がありました。2018年には、監査で異常仕訳を検知するのに役立つAIアプリケーションを開発した日本のチームが、Pursuing Innovation （イノベーションの追求）カテゴリーで優勝しました。この取組みは、監査の未来を夢見る若手メンバー数名のある思いがきっかけでスタートしました。「手作業での処理に何時間も費やしたくない。他にもっと良い方法があるはずだ」。そう信じて取り組む彼らのモチベーションに、私は強く心を揺さぶられました。

自分がリーダーに就任してからは、このチームの規模を拡大し、投資予算もつけて支援を続けました。有志で集まった小さなグループが、今では800名規模にまで成長し、掲げたビジョンを実現すべく監査のイノベーションに日々取り組んでいます。これこそが、まさに私のリーダーとしての戦略的決断であり、それはEY全体におけるテクノロジーへの取組みと一致しています。 ?

新しい機会に挑戦する経験

トワロナイト：それでは次に、リーダーになるまでの道のりについてお聞かせいただけますか。また、皆さんへのアドバイスもお願いします。

片倉： 入社当時、私は大手製造業クライアントの監査に従事していました。その後、IPO（新規株式公開）を目指す非公開会社のクライアントをサポートするチームに異動になりました。当時は、監査部門から法人内のアドバイザリー部門に異動することは非常にまれでしたが、上司からは、その仕事は私に合っているから挑戦してごらんと声を掛けられました。私は監査にやりがいを感じていましたので、「なぜアドバイザリーに異動しなければならないのか？自分はチームにとって必要な存在ではないのだろうか？」と落ち込みました。次のキャリアステップとしてアドバイザリー経験が必要だったことは後で理解しましたが、これが自分にとってのターニングポイントのひとつとなりました。まさにこの時、何か新しいことに挑戦することを恐れてはいけないと学びました。

その後のキャリアステージは、マネジメント経験を積むことでした。ここでは、個人ではなくチームをうまく組み立てて、チームとして最大限の力を発揮して結果を出すことを学びました。後に、職階が上がり、政府機関に出向することになり、国の政策立案に携わりました。このようにさまざまな経験が得られるチャンスがあることが、EYでのキャリアの素晴らしい点です。皆さんも、新しい機会が与えられた時には、常にオープンな姿勢で臨んでほしいですね。 ?

職場における多様性と相互信頼

トワロナイト：EYにおいて私たちは、すべてのメンバーがSense of Belonging（相互信頼）を感じることが大切だと考えています。ジェンダーについて少し触れましたが、ジェンダー以外にもさまざまな多様性が存在します。例えば、能力、ニューロダイバーシティ、性的指向、人種、民族性などです。片倉さんはメンバー全員が職場で相互信頼を確実に感じられるようにするためにどのようなことをなさっていますか。

片倉：誰もがマジョリティにもマイノリティにもなり得ることを、身をもって理解することが大事だと考えています。私自身の経験では、父が身体に障害を持っており、祖父も晩年に障害を抱えるようになりました。その経験から、彼らが他の人と何ら変わらないこと、また、必要以上に親切にすることで、居心地の悪さを感じることがよくあることに気付きました。?

このため、相互信頼を形成するためには、他者と対話し、相手が何を望んでいるのか、どのような接し方を望んでいるのかを学ぶことが大切だと考えています。対立を恐れずに対話することがとても大事だと感じます。

EY Japanでは、「健全な衝突」によって、異なる立場の人がどのように融合し得るかについて理解を深める取組みを行っています。このような考え方に基づいてうまく対処することができれば、「健全な衝突」を通じて、相互理解や関係性を深めることにつながるからです。 ?

次世代の女性たちに伝えたいこと

トワロナイト：片倉さんは多くのプロフェッショナル、特に女性たちのロールモデルです。ステップアップしてリーダー職に就くことを目指している女性たちにアドバイスをお願いします。??

片倉：これまで周囲の方々からいただいた応援や支援に恩返しする番だと感じています。そのため、女性の皆さんに挑戦を促し、次のレベルへと引き上げていきたいと思っています。若手女性には、自分を客観的に見つめてみるよう勧めています。可能性を自ら制限していないか、素晴らしいチャンスを見逃していないか。自問自答して、よく考えてみて？と言うようにしています。私たちの多くは、自分が思っている以上に大きな可能性を秘めているはずなので、より多くの方、特に女性の皆さんには、自分には能力がないなどと決めつけずに、積極的にチャレンジしてほしいと願っています。?

キャリアの階段を一段上るだけでも、世界は少し違って見えてくるはずです。ひとつ上のポジションに就くことによって、自分自身のみならず、他者に与える影響も大きくなるからです。私たちがリーダーとしてこのことを語り、自らのストーリーを共有することがとても大事だと考えています。?

トワロナイト：今回のインタビューでご自身の体験を語ってくれた片倉さんに感謝します。私たちのキャリア?ジャーニーは決して真っすぐ進める道のりではなく、キャリアにおける最も貴重な経験の中には、まったく思いがけないタイミングや局面で訪れるものもあることでしょう。現在、片倉さんは人々を鼓舞し、日本内外における監査業界の変革に資するべく尽力されています。片倉さんの多くの功績を誇りに思うとともに、片倉さんのリーダーシップとテクノロジーに対する情熱が私たちを次にどこへ導いてくれるのか、楽しみでなりません。