La nueva tecnología de equipos: Cómo el análisis de redes organizacionales puede incrementar la colaboración

Este artículo es una colaboración entre Francisco Marín y Andrew Spence. Puedes encontrar la versión original en inglés en la Workforce Futurist Newsletter de Andrew Spence. El mejor trabajo se hace en equipo.

Piensa en los logros de tu equipo favorito, la colaboración para el desarrollo de vacunas o la labor de los equipos sanitarios locales. Grandes logros sin duda, a pesar de que muchos procesos de gestión y recursos humanos están dise?ados en torno al individuo. Esto es un desafío para aquellos líderes responsables de asegurar que las organizaciones tienen la infraestructura, herramientas y cultura correctas.

Conforme las industrias responden a la Era Digital marcada por el Covid-19, se espera una ola de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones. Varios estudios han reportado un alto porcentaje de fracasos en programas de integración y cambio, por lo que es importante pensar cómo asegurar que los objetivos de estas iniciativas se cumplen.

No conocemos el estado futuro de nuestras organizaciones, pero sabemos que el trabajo será realizado por diversos especialistas con una variedad de relaciones de empleo, desde empleados a freelancers. De vez en cuando, este trabajo será realizado en equipos virtuales fuera de estructuras jerárquicas tradicionales.

?Cómo está cambiando el trabajo en equipo?

Los días en los que se intentaba dise?ar organizaciones trastocando diagramas de Power Point y haciendo un seguimiento de los presupuestos en una hoja de Excel se acabaron hace tiempo.

Conforme el trabajo se desplaza gradualmente de las jerarquías de talento hacia equipos de redes colaborativas, necesitamos nuevas herramientas para entender las dinámicas de equipo. Los líderes necesitan nuevas tácticas para motivar, coordinar y alinear redes de equipos, compartir información y trabajar de forma colaborativa. Los enfoques verticales de comando y control ya no funcionarán en muchas situaciones.

Investigación en VIDO-InterVac de la Universidad de Saskatchewan. Foto cortesía de la Universidad de Saskatchewan

La forma en que los equipos se forman y operan no siempre es predecible. Pueden no seguir fases lineales de enfrentamiento, normalización y desempe?o (Tuckman), e investigaciones recientes están evidenciando que factores de trabajo en equipo generan un impacto positivo en el desempe?o organizacional.

Los equipos exitosos usan intervenciones de formación tácticas, adoptan coaching a nivel de equipo y tienen claridad entorno a su propósito, objetivos y comportamiento. Los equipos de alto rendimiento acostumbran a tomar el tiempo necesario para reflexionar juntos y mantener reuniones individuales efectivas.

Es posible apreciar una fuerza laboral descentralizada en un proceso de expansión conforme más personas trabajan fuera de estructuras organizacionales, desde expertos por horas y trabajadores de plataformas hasta live-streamers y creadores. Estos trabajadores remotos no siempre están trabajando de forma aislada sino que forman alianzas y colaboran de forma regular.

Desatando la fuerza laboral descentralizada. Fuente: Andy Spence

Esta tendencia de descentralización coincide con un incremento del trabajo en remoto, resultando en una necesidad acuciante de entender y gestionar dinámicas de colaboración internas en las compa?ías.

Nuevas herramientas y plataformas están siendo desarrolladas formando una nueva infraestructura de trabajo. Estas incluyen normativas industriales sobre credenciales digitales verificables, plataformas colaborativas y organizaciones descentralizadas autónomas (DAOs).

De organigramas a redes organizacionales

Durante los últimos a?os, la tecnología de RRHH ha ido incluyendo más análisis de sentimiento de los empleados. Aunque este método es más sofisticado que la encuesta anual de engagement, todavía depende de las respuestas de empleados cada vez más sobrecargados.

Otra fuente de datos que resulta útil a la hora de resolver desafíos en las organizaciones proviene del comportamiento de los empleados, utilizando el análisis de redes organizacionales (ONA). Esta método analiza patrones de colaboración monitorizando interacciones entre personas en redes organizacionales, diferenciándose así de la visión más tradicional, estática y jerárquica de las organizaciones. ONA identifica patrones más útiles cuando la información se analiza en términos de roles en la red organizacional, e.g. nodos centrales, intermediarios o periféricos.

Red informal de empleados categorizados por nivel de influencia. Fuente: Cognitive Talent Solutions

‘ONA activo’ utiliza encuestas para observar cómo los empleados se sienten sobre sus compa?eros y sus relaciones en la organización. Este método identifica líderes informales que no siempre están en la parte superior del organigrama tradicional. El liderazgo y la influencia informales están basados en percepciones subjetivas, por eso es que solo preguntando directamente a los empleados podemos identificar a los líderes informales de una organización de manera apropiada. ONA activo es la herramienta más útil para este propósito, siendo utilizada para mejorar onboarding, gestión del cambio y desarrollo de liderazgo entre otros. ONA activo proporciona una foto instantánea de la redes colaborativas de la organización en un momento concreto, y se complementa con ONA pasivo.

‘ONA pasivo’ proporciona una visión complementaria de la colaboración entre equipos mediante el análisis de patrones de comunicación, a través del análisis de metadatos de correo electrónico o herramientas colaborativas como Office 365. ONA pasivo puede proporcionar información accionable de forma regular monitorizando la huella digital de los equipos, analizando la productividad y el riesgo de estrés laboral entre otros.

ONA activo vs pasivo. Fuente: Cognitive Talent Solutions

El enfoque ideal es la combinación de ONA activo a nivel de empleado y ONA pasivo a nivel agregado, proporcionando información accionable y al mismo tiempo respetando la privacidad del empleado.

Es esencial que cualquier proyecto que utilize People Analytics, incluyendo ONA, opere con guías éticas claras. Cualquier iniciativa que ponga en riesgo la confianza del empleado enturbiará los objetivos del proyecto.

Desde una perspectiva de privacidad de datos, ONA activo es relativamente simple porque los empleados proporcionan su consentimiento cuando completan la encuesta.

En el caso de ONA pasivo, cada empleado necesitaría proporcionar su consentimiento de forma explícita para que sus metadatos pudieran ser analizados a nivel individual, por esta razón es más eficiente realizar el análisis solamente a nivel agregado. De esta forma, las compa?ías respetan la privacidad de los empleados y aceleran el ciclo de aprobación interna cuando presentan una propuesta para una implementación de ONA pasivo.

?Cómo están utilizando ONA las organizaciones?

ONA activo es útil en onboarding, identificando a líderes informales que pueden ser "buddies" para nuevas contrataciones acelerando su tiempo de adaptación y mejorando su experiencia de empleado. Cuando la mayoría de los empleados están trabajando desde casa, es aún más crucial conseguir que los nuevos miembros del equipo aceleren su contribución.

Otro caso de uso común de ONA activo es la gestión del cambio, donde los líderes informales son posicionados como adoptadores tempranos para acelerar la adopción de cambios estratégicos. Por ejemplo, una compa?ía de 45.000 empleados, utilizando tecnología de ONA de Cognitive Talent Solutions, identificó líderes informales que actuaron como super-usuarios para un programa de cambio. Esto aceleró la adopción del programa y ahorró $161K en mejoras de procesos.

ONA pasivo puede ayudar a las compa?ías a evaluar el riesgo de estrés laboral monitorizando indicadores en la huella digital de los equipos como el porcentaje de comunicaciones fuera de horas de trabajo, el porcentaje de mensajes no leídos o el tiempo medio de respuesta.

Riesgo de estrés laboral vs productividad. Fuente: Cognitive Talent Solutions

Esta técnica permite a las compa?ías identificar escenarios potenciales de estrés laboral e implementar acciones de mitigación cuando sea necesario. Por ejemplo, una compa?ía de Fortune 500 del sector de biotecnología creó informes ejecutivos a nivel de división incluyendo analítica predictiva y prescriptiva sobre riesgo de estrés laboral y productividad, combinando la información a nivel agregado de ONA pasivo con la información a nivel individual de ONA activo. La compa?ía fue capaz de detectar cambios en sus dinámicas internas de colaboración en tiempo real, lo que les permitió acelerar la adopción de cambios estratégicos e implementar planes de mitigación más informados.

El análisis de patrones de colaboración también puede ayudar a identificar dónde existen menores niveles de confianza en el contexto de fusiones y adquisiciones. Entender qué empleados son líderes informales puede ser útil para prevenir o mitigar choques culturales en la fase operacional de la integración. Un ejemplo de los beneficios de este caso de uso es la aceleración de la realización de sinergias de IT mediante la aceleración del reemplazo de sistemas obsoletos por nuevos sistemas centralizados. Una vez la integración ha sido completada, ONA puede ayudar a las compa?ías a entender el nivel de integración entre organizaciones y su impacto en el rendimiento de las mismas.

ONA también es efectivo en iniciativas de diversidad e inclusión. Monitorizar patrones de colaboración en la organización por género y edad puede resaltar potenciales áreas de conflicto donde una intervención puede ser necesaria.

Información sobre diversidad en una red organizacional. Fuente: Cognitive Talent Solutions

Qué pueden hacer los líderes para apoyar a los equipos

Para apoyar a los equipos en las organizaciones de forma más efectiva, los líderes pueden tomar las siguientes acciones.

Piense de forma amplia sobre redise?ar el trabajo, y quién está mejor posicionado para hacer ese trabajo - empleados proveedores, automatización o freelancers. Monitorize la combinación óptima de empleados, contratistas o máquinas para realizar el trabajo.

Busque evidencia dentro de su industria y en investigación académica relevante, para examinar qué mejorará la efectividad de los equipos en su organización.

Evalúe nuevas herramientas tecnológicas disponibles, incluyendo ONA para apoyar desafíos de negocio relacionados con onboarding, gestión del cambio, desarrollo de liderazgo, productividad, estrés laboral, fusiones y adquisiciones y diversidad e inclusión.

El rol de RRHH en el futuro se centrará cada vez más en nutrir redes de talento, evaluar herramientas laborales y monitorizar la efectividad organizacional.

La nueva ola de organizaciones exitosas se adaptará a los cambios en la fuerza laboral y proporcionará herramientas que apoyen los bloques fundacionales de nuestras organizaciones - nuestros equipos.

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