Ketteryys ja tuottavuus -hyvinvointivaltiomme pelastajat
Ilkka Lipasti
Group Vice President @ABB -Accelerating Change for Better Future and Results
Lean-ajattelu tuotannollisissa prosesseissa ja ketter?t menetelm?t ohjelmistokehityksess? ovat olleet monen organisaation arkea jo vuosikymmenet. Useissa edell?k?vij?yrityksiss? tuottavuushypp?yst? ei en?? haetakaan n?ilt? alueilta, vaan tietoty?n prosesseista: tuotekehitys, myynti, markkinointi ja asiakaspalvelu.? Itseasiassa n?m? toiminnot ja prosessit ovat juuri niit? miss? pit?isi tapahtua se suurin arvonluonti asiakkaalle ja joissa on yleens? tehty kaikkien v?hiten t?it? tuottavuuden kehitt?miseksi. Juuri n?iss? osaamisissa lep?? my?s Suomen teollisen tuotannon kilpailukyvyn tulevaisuus; entist? ?lykk??mmiss? tuotteissa, palveluissa ja asiakasratkaisuissa.
Julkinen sektori koostuu l?hes yksinomaan n?ist? samoista toiminnoista; hallinnointi, sosiaalinen palvelutuotanto, sek? kansalaisasiointi. 20 - 30 prosentin tuottavuushypp?ykset n?iss? vaikuttaisivat suoraan tarvittavaan tulorahoitukseen ja siten pienent?isiv?t tarvettamme valtionvelan kasvattamiseen. T?llaiset tuottavuushypp?ykset eiv?t ole mit??n utopiaa, vaan aivan normaaleja tuloksia organisaatioissa, jotka ovat soveltaneet lean-ajattelua ja ketteri? menetelmi? tietoty?n tuottavuuden nostossa.
Tuottavuushyppy vaatii kulttuurimuutoksen
Moni organisaatio on yritt?nyt toteuttaa Lean-ajattelua tai ketteri? menetelmi? keskittym?ll? ty?kaluihin, ovathan ne konkreettisia. L?hes poikkeuksetta n?m? hankkeet eiv?t ole johtaneet pysyviin muutoksiin ja tuottavuusparannuksiin mittavista koulutusinvestoinneista huolimatta.
Tuottavuushypp?ys vaatii muutoksia ajattelussa; uskomuksissa ja asenteissa. Vain niit? muuttamalla saadaan Lean ja Agile maailman toimintatavat pysyviksi k?yt?nn?iksi organisaatioissa.
Useimmat tuotannollisen maailman Lean periaatteet ja ty?tavat sopivat tietoty?n uudistamiseen, mutta vain muutoksin ja painotuseroin. ?Asiakkaan ??nen kuuleminen ja asiakastarpeen syv?llinen ymm?rt?minen on v?hint??n yht? t?rke??, ellei jopa t?rke?mp?? tuotekehityksess? ja palvelutuotannossa, kuin tuotannollisessa tilaus-toimitusketjussa. Perinteinen tuotantol?ht?inen Lean-filosofia t?ht?? hukan, â€Mudanâ€, minimointiin ja poistoon.? Tietoty?ss? pit?? hieman enemm?n pohtia mit? hukka oikeastaan on. Esimerkiksi tuotekehitysty?ss? ja innovoinnissa hukkaa eiv?t ole ep?onnistuneet kokeilut vaan virheelliset k?sitykset asiakkaan tarpeesta ja omista kyvyist? toteuttaa hankkeet. Suurin hukka on tiedon puute tai olemassa olevan tiedon hy?dynt?m?tt? j?tt?minen.
Osallistava suunnittelu ja toteutus tietotekniikan keinoin onkin keskeinen osa tuottavuushypp?yst? tietoty?ss?. T?m? vaatii panostusta erilaisiin yhteisty?alustoihin ja visuaalisiin suunnittelumenetelmiin, mutta ennen kaikkea muutosta tapaamme johtaa ty?t? ja tuloksia. Perinteinen siilomaailma ja sit? tukevat johtamisk?yt?nn?t on uskallettava muuttaa.
Investoinnit teknologiaan ja menetelmiin menev?t nopeasti hukkaan, jos johdamme edelleen vain resursseja emmek? ty?n ja tiedon tehokasta virtausta.
Ehk? kaikkein suurimmaksi haasteeksi johtamiskulttuurin muuttamisessa on ollut Leanin front loading periaate, eli †kokeile rohkeasti ja paljon, mutta ep?onnistu nopeasti ja ajoissa – ja ennen kaikkea opi†Perinteinen linjajohtaminen kun yleens? pyrkii poistamaan ep?varmuutta katsomalla taaksep?in, kun Leanissa ja ketter?ss? suunnittelussa katsotaan eteenp?in ja korjataan suuntaa ja tekemist? jatkuvasti.
T?m?n asenteellisen muutoksen aikaansaaminen vaatii kokemukseni mukaan erityisen vahvoja l??kkeit? asenteiden ja johtamisk?yt?ksen muuttumiseksi.
T?ss? oli liev?sti poleeminen kirjoitukseni, mutta hieman alan olla huolissani maamme tulevaisuudesta. Palkkamaltilla tai himoverottamalla maata emme pelasta.
†kokeile rohkeasti ja paljon, mutta ep?onnistu nopeasti ja ajoissa – ja ennen kaikkea opiâ€
?
Hyv? n?k?kulma! Onko kyse osaamisesta vai asenteesta? Lean ajattelun yst?v?n? itsekin tunnistan puutteita t?m?n yksinkertaisen ja selke?n ajattelumallin soveltamisessa arkeen. Erityisesti kaupallisissa funktioissa Lean periaatteiden soveltamisessa on viel? paljon tekemist?. Mutta mutta. Onko kyse kuitenkin asenteesta ja ambitiotasosta? Kuinka moni organisaatio (ja siis ihminen) haluaa mieluummin hallita riskej? ja optimoida alarivi? lyhyell? t?ht?imell?? T?ss? kommentissa ei ole arvolatausta, jokaisella business owner:illa on t?ysi oikeus tehd? mit? haluaa. Tarkoitan sit?, ett? uusi n?k?kulma tarvitaan tuottavuus paradoksin ratkaisemiseksi. Virtaustehokkuus vs resurssitehokkuus. Alarivin optimointi on j?rkev?? ja perustuu resurssitehokkuuteen (k?ytt?aste, laskutusasteen nosto, pitk?t tuotantoajot jne). Jos n?k?kulmaksi ottaa virtaustehokkuuden optimoinnin koko systeemin l?pi, niin maailma n?ytt?? erilaiselta. Asiakasarvo paranee nopeasti ja resurssitehokkuus siin? sivutuotteena. Lean Sales kirjan kirjoittamisen j?lkeen olen p??ssyt seuraamaan virtaustehokkuuden optimointia mm hallituksista k?sin ja t?m? on edelleen hyvin virkist?v? ja uudistava n?k?kulma.
CTO, Motion Business at ABB
5 个月Hyvin kiteytetty, Ilkka Lipasti, j?lleen kerran! ??Ja t?ysin linjassa periaatteemme â€do right things, do things right and continuously improve†kanssa. Erityisesti: Kaikista uusista menetelmist?, teknologioista ja ty?kaluista huolimatta nimenomaan mainitsemasi kulttuuri ja asenteet keski?ss?.
CEO at Kulmia Group
5 个月Kiitos Ilkka, erinomaisen t?rke? nosto ja my?s h?t?huuto Suomen julkisen sektorin tulevaisuuden puolesta. Omassa ty?ss?ni olen seurannut hyvinvointialueiden muotoutumista, joka on n?ytt?ytynyt ulosp?in pitk?lti hallinnollisena ja rakenteellisena humppana. Varsinaisesta arjen tekemisen muuttamisesta on puhuttu v?h?n. Lean miellet??n helposti mekanistisena kehitt?misen menetelm?n?, ymm?rt?m?tt? suurta ajattelumallin muutosta mik? leanin takana on. T?m? ongelma kulminoituu erityisesti palvelutuotannossa, jossa asiakkaana on ihminen. Terveydenhuollon potilas ei ole vakio. Esimerkiksi magneettikuvantamisen osalta on kaksi aivan eri asiaa, k?veleek? potilas kuvaukseen itse vai tuodaanko h?net hengityskoneessa. Innokkaat lean-kehitt?j?t eiv?t n?it? eroja ole aina ymm?rt?neet. Toinen t?rke? asia, jonka nostit esiin, on tiedon hy?dynt?minen johtamisessa. Iso osa uusien IT-j?rjestelmien hy?dyist? j?? ulosmittaamatta, kun muutosta ei n?hd? ajattelu- ja toimintatapojen muutoksena, jossa tieto tuodaan tekemisen ja johtamisen ytimeen. Muutos l?htee ylimm?st? johdosta. Tieto avaa l?pin?kyvyyden ja purkaa my?s vanhoja reviirej?. T?st? eiv?t v?ltt?m?tt? kaikki tykk??, ja siksi t?t?kin muutosta on systemaattisesti johdettava.
Engineering @ KONE | Leadership | Strategy | Lean and Agile | Continuous learning | Competence growth
5 个月Vaikea olla eri mielt? kanssasi n?ist? ajatuksista! Ja kun on p??ssyt tuon tyyppisen tekemisen makuun, niin on vaikea ainakin itse ajatella paluuta "perinteiseen" tapaan tehd? ja johtaa. Lis?sisin silti pari n?k?kulmaa omista kokemuksistani: 1. Tekemisen mallit, hukan tunnistaminen jne. Pit?? tehd? yhdess? tekev?n organisaation kanssa. Oman alansa expertit tiet?v?t parhaiten, mik? omassa ty?ss? on toimivaa ja miss? hukkaa on. Kaikki siis mukaan. Rohkeutta haastaa positiivisesti paitsi itse? niin my?s naapuriorganisaatiota/-tiimi?. 2. Jos johtaminen ei muutu, ei saada pysyvi? tuloksia ja ne innokkaat kokeilijatkin kohta luovuttavat. Johdon rooli muuttuu mahdollistajaksi. Eli tarvitaan muutoksia ajattelussa, asenteissa ja uskomuksissa kaikilla organisaatiotasoilla. T?ss? lienee valtava haaste julkisella(kin) sektorilla.
Combine biz & legal ??| Currently sharpening the axe ??| Value-focused enabler & sparrer??
5 个月Aitor de la Torre Eiliseen rakentavaan keskusteluumme - her?tt?? varmaan mielenkiintosi!