How to avoid greenwashing with sustainability targets

Den deutschen Text finden Sie weiter unten.

Happy New Year, everyone! Have you made any resolutions for 2022? If you have, I feel obliged to tell you: it’s unlikely that you will keep them, even if you haven’t broken them already. British psychologist Richard Wiseman found that 88% of all New Year resolutions are broken . One key explanation is that people do not set “smart” (i.e., specific, measurable, achievable, reasonable, and time-bound) goals. For me, the most difficult part is making targets measurable. At the same time, however, measurement is the most crucial difference between empty words and clear resolutions. The famous quote by management guru Peter Drucker gets to the heart of this issue:

“If you can’t measure it, you can’t manage it.”

Making sustainability targets measurable is also key for tackling the climate crisis and other global challenges. At Bayer, we follow the vision of “Health for all, Hunger for none”. But let’s be clear: this is not a measurable goal and if it were, both the rise in famine and, in these times of the pandemic, very visible signs of inequities when it comes to access to healthcare would underscore that we still have a long way to go to get closer to achieving our vision. To make the steps toward our vision really tangible, we have therefore translated our sustainability ambitions into four targets (see p. 9 of our Sustainability Report), that have groupwide relevance and are an integral part of the compensation of our Board of Management and senior executives. This way, we not only create added value for our stakeholders, but also position ourselves as a global pioneer in sustainable corporate governance. But how did we set up these goals and make them measurable and auditable?

Measurability and auditability – essential aspects of sustainability management

The degree of documentation on corporate financial value creation is matched by very few other disciplines within corporate management. Sustainability, on the other hand, has no comparable standards yet. Measuring and auditing sustainability-related activities therefore poses a particular challenge, not least because the field is only just developing. However, in line with our sustainability aspirations, we at Bayer have set out to reliably map our progress against our targets. To make our sustainability goals measurable and auditable, we have oriented ourselves to the standards of financial controlling and reporting. The following scheme illustrates our approach:

• Elaboration of the KPI set: First, to develop a reliable KPI scheme, we added outputs, outcomes and impacts to our inputs and activities. Such an impact pathway, as it is known, helps define the resulting KPIs. We therefore relied – wherever available – on existing, widely acknowledged definitions and supplemented these with scientific evidence and sources. The final KPIs were then checked by our team for credibility, achievability, and auditability.
• Development of a measurement approach: In a second step, we defined and developed a measurement approach. For this, we mainly rely on data collected by Bayer, such as sales, volumes of products sold or emissions at production sites. Using this data, baselines were calculated to establish the starting points of our sustainability activities. Based on these measurement approaches, we can predict estimates for future milestones to underpin our targets.
• Documentation for auditing capability: To ensure the auditability of these KPIs and measurement approaches, the third step was to develop and define processes and responsibilities. Transparent documentation of KPIs and underlying definitions, measurement approaches, sources as well as processes and responsibilities ensures that knowledge can be transferred well and used as a basis for auditing.
• Tracking the sustainability KPIs: The KPIs converge at a single point of truth: the Bayer sustainability cockpit. In this dashboard, all relevant information for each sustainability target is summarized and presented transparently. As such, we have created a sustainability-oriented controlling model that integrates scientific KPIs, a clear baseline, and a verified measurement approach, and includes all documentation and audit-relevant criteria.

Climate neutrality as an application example for measurable sustainability targets

Without appropriate countermeasures, global temperatures will rise by significantly more than 2° Celsius compared to the pre-industrial era. This threatens our planet’s ecosystems, the health of people, plants and animals as well as the supply of food for a growing world population. One of our sustainability targets at Bayer is therefore to achieve climate neutrality at all our sites by 2030 and to reduce greenhouse gas (GHG) emissions within our company and along our value chain in line with the requirements of the Paris Agreement. Based on this overarching objective, we have defined the following KPIs and targets :

1.??????KPI: Scope 1&2 greenhouse gas emissions:

• Target: 42% reduction by the end of 2029 in comparison to the 2019 baseline
• Sub-KPI: purchased electricity from renewable energy sources
• Sub-target: 100% from renewable sources by the end of 2029

2.?????Greenhouse gas emissions offset of remaining Scope 1&2 emissions

• Target: 100% offset by the end of 2030

3.?????Scope 3 greenhouse gas emissions

• Target: 12.3% reduction by the end of 2029 in comparison to the 2019 baseline

The KPIs refer to the rules set and the underlying definitions of the Greenhouse Gas Protocols and the Science Based Targets initiative (SBTi) . To assess the progress in reaching these KPIs, we have defined a measurement approach for each of them. Let me briefly describe this approach for Scope 1&2.

Bayer’s direct emissions belong to Scope 1, while Scope 2 considers indirect emissions from energy generation. In a first step, we have collected what is termed activity data that includes, for example, the amount of diesel or natural gas consumed, waste incinerated and energy purchased. In a next step, we use emission factors to convert this activity data into emissions, and indicate the respective amount of greenhouse gases. Finally, we multiply the activity data by emission factors and impact factors (which consider the effect of individual climate gases on the greenhouse effect) to estimate our total balance for Scope 1&2. The results are checked and verified in various internal control processes. For Scope 1&2, this has resulted in a baseline of 3.7 million CO2 equivalents in 2019, with a reduction to 3.6 million CO2 equivalents already achieved in 2020. Further information on the methodological basis can be found on Bayer’s website .

This is a first step - and our system is far from perfect. We want to work on integrating the divisional goals into our measurement system. And measuring is of course only part of the whole. It is intended to help us achieve our goals and make it clear to society how central sustainability is to our business. And here we can do much more.

What is the collected data good for?

All this data is invaluable: in the first instance, it makes it possible to implement our sustainability goals, as changes presuppose that progress towards achieving the goals can be measured. Our Sustainability Cockpit, where all this data comes together, enables the management to make informed decisions. At the same time, this data is used to hold our management accountable for reaching these goals.

To underpin our commitment to sustainability, we have integrated the sustainability targets into the compensation scheme for the Board of Management and senior executives. They are reflected in the targets of individual Executive Board members as well as the board as a collective. Our annual report provides transparency on this. This setup makes it clear that transformation towards sustainability is not a short-term task for Bayer and is not the sole responsibility of a single member of the Board. For such a performance-based system to work, however, the achievement of sustainability targets must of course be measurable.

Sustainability is an increasingly prominent topic in public debate. That’s a good thing. But it is worthless until related targets are consistently integrated into corporate management.

ESG targets must meet the same rigorous standard of reasonable assurance that financial metrics follow.

Otherwise, sustainability metrics run the risk of being used used for greenwashing. Our system at Bayer is certainly not perfect yet, but hopefully it shows how sustainability can be linked to existing management mechanisms. We are committed to helping other companies follow this path – for example, by reporting transparently on our approach and progress towards achieving our targets. The sustainable transformation of our economy needs sufficient comrades-in-arms: companies that join in to make a difference. We are ready for every kind of cooperation.

At the beginning of the year, the New York Times posed the question of whether we should even bother with resolutions this year. It should now be clear that my answer is: yes we should, but we must design them in such a way that accountability and achievement can be enabled! There are lots of tools that enhance personal goal achievement and many of them can be easily implemented: research shows, for example, that people are 42% more likely to achieve their goals if they write them down .

But my call for action goes beyond personal goals and encompasses collective goals. With the start of 2022, we are another year closer to the landmark of 2030, by when we will need to have reached the United Nations’ Sustainable Development Goals (SDGs).

We must act now to avoid missing this crucial deadline that is so important for the planet and all people.

However, sustainable development can only succeed with the joint efforts of all states, companies, and individuals. It is everyone’s responsibility to act. To make our efforts successful, we should be smart – and set ourselves measurable goals!

Wie wir Greenwashing bei Nachhaltigkeitszielen verhindern

Alles Gute zum neuen Jahr! Haben Sie für 2022 gute Vors?tze gefasst? Wenn ja, dann muss ich Ihnen leider sagen: Sie werden sie wahrscheinlich nicht einhalten, auch wenn Sie sie jetzt noch nicht gebrochen haben. Der britische Psychologe Richard Wiseman fand heraus, dass 88 Prozent aller Neujahrsvors?tze wieder über Bord geworfen werden . Eine zentrale Erkl?rung dafür ist, dass die Ziele, die sich die Menschen setzen, nicht dem ?Smart“-Prinzip folgen, also spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sind. Für mich liegt der schwierigste Part darin, die Fortschritte messbar zu machen. Gleichzeitig macht die Messbarkeit den wichtigsten Unterschied zwischen leeren Worten und klaren Vors?tzen. Das berühmte Zitat von Management-Guru Peter Drucker bringt es auf den Punkt:

?Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken.”

Nachhaltigkeitsfortschritte messbar zu machen, ist also ein Schlüssel im Umgang mit der Klimakrise und anderen globalen Herausforderungen. Wir bei Bayer folgen unserer Vision ?Health for All, Hunger for None“. Aber dennoch sollte uns klar sein: das ist kein messbares Ziel und w?re es eins, würden sowohl die sich versch?rfenden Hungersn?te und die in Zeiten der Pandemie sehr sichtbaren Zeichen der Ungleichheiten beim Zugang zu Gesundheitsversorgung untermauern, dass wir noch einen sehr langen Weg vor uns haben, um diese Vision zu verwirklichen. Um die Schritte auf dem Weg zu unserer Vision wirklich greifbar zu machen, haben wir unsere Nachhaltigkeitsbemühungen in vier Zielen (siehe S. 9 unseres Nachhaltigkeitsberichts) zusammengefasst, die für den gesamten Konzern von Bedeutung und auch ein integraler Bestandteil des Vergütungssystems für unseren Vorstand und die oberen Führungskr?fte sind. So schaffen wir nicht nur Mehrwert für unsere Stakeholder, sondern positionieren uns auch als globaler Pionier in der nachhaltigen Corporate Governance. Aber wie sind wir zu diesen Zielen gekommen und wie machen wir sie messbar und überprüfbar?

Messbar- und überprüfbarkeit – wesentliche Aspekte des Nachhaltigkeitsmanagements

An den Grad der Dokumentation der finanziellen Wertsch?pfung im Unternehmen reichen nur wenige andere Disziplinen im Unternehmensmanagement heran. Für Nachhaltigkeit gibt es hingegen noch keine vergleichbaren Standards. Nachhaltigkeitsaktivit?ten zu messen und zu überprüfen, stellt daher eine besondere Herausforderung dar, nicht zuletzt, weil dieser Bereich noch in den Kinderschuhen steckt. Wir bei Bayer streben aber im Einklang mit unseren Nachhaltigkeitsbemühungen danach, unsere Fortschritte auf dem Weg zu unseren Nachhaltigkeitszielen verl?sslich zu dokumentieren. Um unsere Nachhaltigkeitsziele messbar und auditierbar zu machen, haben wir uns an den Standards für das finanzielle Controlling und die Finanzberichterstattung orientiert. Das folgende Schaubild verdeutlicht unseren Ansatz:

• Entwicklung der KPIs: Um einen verl?sslichen KPI-Rahmen zu schaffen, haben wir unseren Produkten und Aktivit?ten zun?chst Folgen, Ergebnisse und Auswirkungen zugeordnet. Ein solcher ?Impact Pathway“ hilft dabei, die daraus resultierenden KPIs zu definieren. Wo immer m?glich beziehen wir uns daher auf bestehende, weitreichend anerkannte Definitionen und untermauern diese mit wissenschaftlichen Beweisen und Quellen. Die erarbeiteten KPIs wurden von unserem Team auf Glaubwürdigkeit, Erreichbarkeit und überprüfbarkeit untersucht.
• Erarbeiten eines Konzepts zur Messbarkeit: In einem zweiten Schritt haben wir ein Konzept zur Messbarkeit definiert und entwickelt. Es basiert haupts?chlich auf Bayer-Daten wie Umsatz, Mengen der verkauften Produkte oder Emissionen an den Produktionsstandorten. Anhand dieser Daten wurden Ausgangswerte berechnet, um Ausgangspunkte für unsere Nachhaltigkeitsaktivit?ten zu definieren. Basierend auf den Messans?tzen wurden Absch?tzungen für zukünftige Meilensteine vorhergesagt, um die Ziele zu untermauern.
• Dokumentation für die Auditierbarkeit: Um sicherzustellen, dass diese KPIs und das Konzept zur Messbarkeit auditiert werden k?nnen, ging es im dritten Schritt darum, transparente Prozesse zu erarbeiten und Verantwortlichkeiten zu definieren. Die transparente Dokumentation der KPIs und der zugrundeliegenden Definitionen, Messbarkeitskonzepte, Quellen sowie Prozesse und Verantwortlichkeiten stellt sicher, dass das so gewonnene Wissen gut übertragen und als Grundalge für die überprüfung genutzt werden kann.
• Tracking der Nachhaltigkeits-KPIs: Die KPIs bilden gemeinsam den überblick über den Status quo: das Bayer-Nachhaltigkeits-Cockpit. In diesem Dashboard werden alle relevanten Informationen zu jedem Nachhaltigkeitsziel zusammengefasst und transparent dargestellt. Zusammen ergibt sich so ein auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Controlling-Modell, das wissenschaftliche KPIs integriert, eine klare Baseline aufweist, auf einem verifizierten Messansatz basiert und alle Dokumentationen sowie Audit-relevanten Kriterien beinhaltet.

Klimaneutralit?t als Beispiel für messbare Nachhaltigkeitsziele

Ohne geeignete Gegenma?nahmen werden die Temperaturen weltweit um deutlich mehr als 2 Grad Celsius im Vergleich zum vorindustriellen Niveau steigen. Das gef?hrdet die ?kosysteme unserer Erde, die Gesundheit von Menschen, Pflanzen und Tieren und die Versorgung einer wachsenden Weltbev?lkerung mit Nahrungsmitteln. Eines der Nachhaltigkeitsziele von Bayer besteht deshalb darin, bis 2030 Klimaneutralit?t an unseren Standorten zu erreichen und die Treibhausgas-Emissionen innerhalb

unseres Unternehmens und entlang der gesamten Wertsch?pfungskette gem?? den Anforderungen des Pariser Abkommens zu reduzieren. Auf Grundlage dieses übergeordneten Ziels haben wir folgende KPIs und Zielvorgaben definiert:

1.??????KPI: Treibhausgas-Emissionen aus Scope 1 & 2

• Ziel: Reduzierung um 42 Prozent bis Ende 2029 im Vergleich zum Ausgangswert von 2019
• Untergeordneter KPI: Strom aus erneuerbaren Energiequellen beziehen
• Untergeordnetes Ziel: 100 Prozent Strom aus erneuerbaren Quellen bis Ende 2029

2.?????übrige Treibhausgas-Emissionen aus Scope 1 & 2 durch CO2-Zertifikate ausgleichen

• Ziel: 100 Prozent Ausgleich bis Ende 2030

3.?????Treibhausgas-Emissionen aus Scope 3

• Ziel: Reduzierung um 12,3 Prozent bis Ende 2029 im Vergleich zum Ausgangswert von 2019

Die KPIs beziehen sich auf die Vorgaben und zugrundeliegenden Definitionen des GHG-Protokolls und der Science-Based-Targets-Initiative (SBTi ) . Für jeden KPI haben wir ein Messbarkeitskonzept definiert, um die jeweiligen Fortschritte zu bewerten. Lassen Sie mich diesen Ansatz kurz anhand von Scope 1 & 2 erl?utern.

Die direkten Emissionen von Bayer geh?ren zu Scope 1, w?hrend sich Scope 2 auf die indirekten Emissionen aus der Energiegewinnung bezieht. In einem ersten Schritt haben wir sogenannte Aktivit?tsdaten gesammelt, beispielsweise um festzustellen, wie viel Kraftstoff oder Erdgas verbraucht, Abfall verbrannt und Energie eingekauft wird. Im n?chsten Schritt werden diese Aktivit?tsdaten anhand von Emissionsfaktoren in Emissionen umgerechnet, und es ergibt sich die jeweilige Menge an Treibhausgas-Emissionen. Zum Schluss multiplizieren wir die Aktivit?tsdaten mit Emissions- und Einflussfaktoren (die die Auswirkungen der einzelnen Klimagase auf den Treibhauseffekt betrachten), um unsere Gesamtsituation für Scope 1 & 2 zu ermitteln. Die Ergebnisse werden durch verschiedene interne Kontrollprozesse überprüft und verifiziert. Für Scope 1 & 2 ergab sich daraus ein Ausgangswert von 3,7 Millionen CO2-?quivalenten für 2019. 2020 wurde bereits eine Reduzierung auf 3,6 Millionen CO2-?quivalente erzielt. Weitere Informationen zu dieser Methodik finden Sie auf der Bayer-Website .

Dies ist nur ein erster Schritt, und unser System ist bei Weitem nicht perfekt. Wir werden daran arbeiten, die Ziele der Divisionen in das Messsystem zu integrieren. Und natürlich ist das Messen allein nur ein Teil des Ganzen. Es soll uns dabei helfen, unsere Ziele zu erreichen und der Gesellschaft gegenüber zu verdeutlichen, wie sehr unserem Unternehmen Nachhaltigkeit am Herzen liegt. Und hier k?nnen wir noch viel mehr tun.

Welchen Nutzen haben die gesammelten Daten?

All diese Daten sind von unsch?tzbarem Wert: Zun?chst erm?glichen sie uns, unsere Nachhaltigkeitsziele umzusetzen, denn Ver?nderungen setzen voraus, dass Fortschritte auf dem Weg zu einem Ziel auch gemessen werden k?nnen. Unser Nachhaltigkeits-Cockpit, in dem all diese Daten zusammengeführt werden, dient dem Management als Grundlage für fundierte Entscheidungen. Gleichzeitig dienen diese Daten aber auch dazu, unser Management für die Fortschritte bei diesen Zielen zur Verantwortung zu ziehen.

Um unser Engagement für Nachhaltigkeit zu unterstreichen, haben wir die Nachhaltigkeitsziele in das Vergütungssystem für den Vorstand und die oberen Führungskr?fte integriert. Sie sind in den Zielen für die einzelnen Vorstandsmitglieder aber auch für den Vorstand insgesamt enthalten. Transparente Informationen dazu bietet unser Gesch?ftsbericht. Dieses System macht deutlich, dass Transformation für mehr Nachhaltigkeit für Bayer kein kurzfristiges Anliegen ist und nicht nur in der Verantwortung eines einzelnen Vorstandsmitglieds liegt. Damit ein solch erfolgsbasiertes System funktioniert, müssen die Fortschritte bei den Nachhaltigkeitszielen aber natürlich messbar sein.

Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt in der ?ffentlichen Debatte immer mehr an Bedeutung. Und das ist gut so. Das alles nützt aber nichts, solange entsprechende Zielsetzungen nicht konsistent in die Unternehmensführung integriert werden.

ESG-Ziele müssen denselben strengen Standards der hinreichenden Sicherheit genügen wie die Finanzkennzahlen.

Sonst laufen die Nachhaltigkeitskennzahlen Gefahr, für Greenwashing missbraucht zu werden. Unser System bei Bayer ist ohne Zweifel noch nicht perfekt, aber hoffentlich zeigt es, wie die Nachhaltigkeit mit den bestehenden Managementmechanismen in Verbindung gebracht werden kann. Wir m?chten anderen Unternehmen auf diesem Weg helfen – beispielsweise, indem wir transparent über unseren Ansatz und unsere Fortschritte auf dem Weg zu unseren Zielen berichten. Die nachhaltige Transformation unserer Wirtschaft funktioniert nur, wenn wir uns zusammenschlie?en: Unternehmen müssen an einem Strang ziehen, um etwas zu bewirken. Wir sind zu jeder Form der Zusammenarbeit bereit.

Anfang des Jahres stellte die New York Times die Frage , ob es sich dieses Jahr überhaupt lohnt, Vors?tze zu fassen. Mittlerweile sollte klar sein, was ich darauf antworten m?chte: Ja, es lohnt sich, aber die Vors?tze müssen so gestaltet sein, dass sie auch erreicht werden k?nnen und es m?glich ist, dafür Verantwortung zu übernehmen. Wenn es darum geht, pers?nliche Ziele zu erreichen, gibt es zahlreiche Tipps, von denen viele leicht umzusetzen sind: Die Forschung zeigt beispielsweise dass, die Wahrscheinlichkeit, seine Ziele zu erreichen, um 42 Prozent steigt, wenn man sie aufschreibt .

Mein Aufruf gilt aber bei Weitem nicht nur pers?nlichen Zielen, sondern umfasst auch kollektive Ziele. Mit dem Beginn des Jahres 2022 sind wir nun noch n?her an das wichtige Jahr 2030 herangerückt, bis zu dem wir die Ziele für nachhaltige Entwicklung der UNO (SDGs) erreicht haben sollen.

Wir müssen jetzt handeln, damit wir diese wichtige Frist, die für unsere Erde und alle Menschen von so gro?er Bedeutung ist, nicht verpassen.

Nachhaltige Entwicklung kann aber nur erfolgreich sein, wenn sich alle L?nder, Unternehmen und Individuen zusammentun. Jeder tr?gt Verantwortung dafür, zu handeln. Damit unsere Bemühungen Früchte tragen, sollen wir klug sein – und uns messbare Ziele setzen!