Estratégia nos WS / Strategy in WS

Estratégia nos Workplace Services

Definir a estratégia para os Workplace Services (WS) levanta grandes dificuldades às organiza??es porque estas possuem pouco know-how técnico para alinhar os WS com o plano estratégico da organiza??o.

Quando os WS s?o contratados a prestadores de servi?os é ainda mais difícil porque o know-how técnico n?o está ao dispor da organiza??o, mesmo quando o prestador é mantido durante muitos anos (15, 20 ou mais anos) – é comum os prestadores de servi?os obterem resultados operacionais superiores a 20%.

Exemplo: A Yazaki Saltano mantinha o mesmo prestador no servi?o de alimenta??o há mais de 15 anos, sem grandes altera??es.

As dificuldades das organiza??es s?o ainda mais evidentes no momento do investimento pois é sempre muito difícil enquadrar o investimento nos WS no investimento global da organiza??o, obtendo-se rácios qualidade/custos inadequados.

Exemplo: A Escola Profissional de Hotelaria e Turismo de Lisboa obteve uma redu??o de custos de 50%, em rela??o ao último investimento realizado, por ter realizado o investimento com uma acessória técnica.

As organiza??es devem ter sempre presente que os WS podem representar entre 1 e 30% dos seus custos totais (também nos investimentos) por isso, a estratégia dos WS pode ser essencial para o sucesso da organiza??o, com a rela??o qualidade / custo adequada.

Os WS têm também uma importancia significativa na Qualidade Global das organiza??es – alunos nas escolas, pacientes nos hospitais, idosos na residência sénior… - e o enquadramento estratégico destes servi?os deve ser assegurado.

Exemplo: A Yazaki Salatano tinha problemas e custos adicionais no seu ciclo produtivo porque o servi?o de alimenta??o n?o funcionava de acordo com as suas necessidades. O prestador de servi?os pretendia resolver o problema com um investimento superior a 200 mil euros. O problema resolvido pelo servi?o de consultoria com um custo de 250 euros.

é comum, em muitas organiza??es, os WS estarem desalinhados com os seus objetivos.

Esta situa??o tem consequências nos 2 principais componentes dos WS – custos (aumento regular dos custos destes servi?os) e qualidade (manuten??o ou redu??o da qualidade destes servi?os).

Para alinhar a estratégia dos WS com a estratégia da organiza??o é necessário, em primeiro lugar, que:

- A organiza??o conhe?a a evolu??o da sua popula??o a longo prazo;

- A organiza??o conhe?a as necessidades e expectativas da sua popula??o ao longo do tempo;

Exemplo: A ORPEA realizou uma avalia??o do desempenho do servi?o de alimenta??o e verificou que a sua popula??o estava muito satisfeita com o servi?o e pretendia melhorar apenas alguns detalhes (ao contrário do que a organiza??o pensava).

- A organiza??o defina as infraestruturas e equipamentos adequados aos WS;

- A organiza??o defina os seus servi?os non core;

- A organiza??o defina os objetivos do rácio Qualidade / Custo ao longo do tempo.

Numa segunda fase, depois de tomadas as primeiras decis?es sobre os WS, a organiza??o deve:

- Definir a sua Solu??o de Servi?os;

Exemplo: A Escola Profissional Val do Rio contratou a gest?o integrada de 3 servi?os (alimenta??o, limpeza e jardinagem) e obteve uma redu??o de custos superior a 20% e um aumento de qualidade superior a 25% nos seus WS.

- Definir os Planos e as Rotinas Operacionais dos servi?os;

- Or?amento e controlo or?amental dos WS;

- RH – avalia??o & motiva??o das equipas;

- Plano de Qualidade para os WS;

- Avalia??o e controlo periódico da qualidade.

A estratégia nos WS deve ser definida em fun??o do planeamento estratégico da organiza??o, tendo presente que os investimentos nos WS devem considerar a melhoria continua do rácio qualidade / custo.

Considero que a estratégia nos WS deve ser revista, no mínimo, a cada 3 anos, de modo a integrar as best practices da organiza??o, o benchmark identificado no mercado e inova??es.

Finalmente, ter presente que os 3Cs devem participar na defini??o e controlo da estratégia dos WS. Os 3Cs devem, de uma forma integrada, ter um papel ativo no planeamento, execu??o e controlo dos workplace services.

Workplace Services Strategy

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Defining the strategy for Workplace Services (WS) raises difficulties for organizations because they have little technical know-how to align WS with the organization's strategic plan.

When the WS are hired from service providers it is even more difficult because the technical know-how is not available to the organization, the service providers are maintained for many years (15, 20 or more years) – it is common for service providers to obtain operating results above 20%.

Example: Yazaki Saltano had the same food service provider for over 15 years, with no major changes.

The difficulties faced by organizations are even more evident at the time of investment, as it is always very difficult to fit the investment in WS into the overall investment of the organization, obtaining inadequate quality/cost ratios.

Example: The Professional School of Hospitality and Tourism in Lisbon obtained a 50% reduction in the last investment made, for having carried out the investment with a technical accessory.

Organizations should always keep in mind that WS can represent between 1 and 30% of their total costs (also in investments), so the WS strategy can be essential for the success of the organization, with the appropriate quality / cost ratio.

WS are also of significant importance in the Global Quality of organizations – students in schools, patients in hospitals, elderly people in senior residences… - and the framework for these services must be ensured.

Example: Yazaki Salatano had problems and additional costs in its production cycle because the food service did not work according to its needs. The service provider intended to solve the problem with an investment above 200 thousand euros. The problem solved by the consultancy service cost 250 euros.

In many organizations, WS are out of line with their goals.

This situation has consequences on the 2 main components of the WS – costs (regular increase in the costs of these services) and quality (maintenance or reduction of the quality of these services).

To align the WS strategy with the organization's strategy, it is necessary, firstly, that:

- The organization knows the evolution of its population in the long term;

- The organization knows the needs and expectations of its population over time;

Example: ORPEA carried out an evaluation of the performance of the food service and found that its population was very satisfied with the service and only wanted to improve some details (contrary to what the organization thought).

- The organization defines the appropriate WS infrastructure and equipment;

- The organization defines its non-core services;

- The organization defines the Quality / Cost ratio objectives over time.

In a second phase, after taking the first decisions about WS, the organization must:

- Define their Services Solution;

Example: Escola Profissional Val do Rio hired the integrated management of 3 services (food, cleaning and gardening) and achieved a cost reduction above 20% and a quality increase above 25% in its WS.

- Define the WS Plans and Operational Routines;

- WS budgeting and budgetary control;

- HR – team assessment & motivation;

- Quality Plan for WS;

- Evaluation and periodic quality control.

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The WS strategy must be defined according to the strategic plan of the organization, bearing in mind that investments in the WS must allow the continuous improvement of the quality/cost ratio.

I believe that the WS strategy should be reviewed every 3 years, in order to integrate the best practices of the organization, the benchmark identified in the market and innovations.

Finally, always bear in mind that the 3Cs must participate in defining and controlling the WS strategy. The 3Cs must, in an integrated way, have an active role in the planning, execution and control of workplace services.