Equipos directivos ≠ Equipos de alto rendimiento

Hoy quiero que hablemos de tres cosas: equipos, lógica de conjuntos, e incentivos.

Empecemos por decir que, en un equipo de alto rendimiento, cada miembro es como una pieza clave de un mecanismo de relojería. Cada uno conoce su rol, el conjunto interactúa de manera fluida, y hay un objetivo común que aúna y dirige los esfuerzos. Ello requiere una comunicación transparente, que da lugar a la confianza, lo cual a su vez crea un ambiente propicio para que florezca la innovación. Lo que permite a estos equipos alcanzar logros extraordinarios es esa relación de sinergia.

Katzenbach y Smith postularon, en 1993, el Modelo de Alto Rendimiento de Equipos de Trabajo como un proceso evolutivo de cinco etapas:

1. Grupo de trabajo: Los miembros del equipo se reúnen para compartir información pero todavía no hay un propósito común o metas de rendimiento que requieren mutual responsabilidad contable. Cada miembro es solamente responsable por el trabajo que el grupo les ha delegado.
2. Falso equipo: Este equipo está al fondo de la curva de rendimiento. Los miembros a menudo creen que son parte del equipo, pero no todavía no actúan como una unidad. Esto puede ser porque no quieren tomar el riesgo de comprometerse a un propósito común y la responsabilidad mutua que ello requiere.
3. Equipo Potencial: A este nivel los miembros tienen una meta común y empiezan a darle forma al enfoque para lograrla. Empiezan a trabajar para lograr un nivel más alto de rendimiento y empiezan a crear acuerdos sobre responsabilidades mutuas y cómo hacerles seguimiento.
4. Equipo Real: En este estadío, los miembros comparten un propósito común y un enfoque. Entienden cuáles son sus habilidades y cómo complementarlas, y comparten responsabilidad por los resultados.
5. Equipo de alto rendimiento: La diferencia entre un equipo real y uno de alto rendimiento es la relación entre los miembros del equipo. Los resultados de alto rendimiento se deben al compromiso mutuo acerca del crecimiento y desarrollo, tanto a nivel personal como a nivel del equipo.

?Qué observamos?

A medida que las organizaciones crecen, observamos un ciclo más o menos uniforme: para organizar y distribuir el trabajo, empiezan a formarse equipos. Típicamente, al inicio ese ciclo empieza con una única persona siendo responsable por un conjunto de tareas, y a medida que esas tareas crecen en cantidad y complejidad, esa persona se convierte en el líder de un equipo. Podemos decir que el equipo crece como una raíz, hacia abajo.

Lógicamente, esto lleva a que se entretejan relaciones entre equipos, que suplantan a las que antes eran relaciones entre personas. Eventualmente, los equipos siguen creciendo en tama?o y complejidad, y se vuelven áreas.

Entonces, ocurre un fenómeno problemático: dentro de la caja [organización] hay algunas cajas más peque?as, que son [áreas], dentro de las cuales hay, a su vez, unas cajitas más peque?as todavía, que son [equipos]. Y esas cajitas están, a su vez, llenas de [personas].

?Cuál es el problema?

En algún punto de este proceso de multiplicación, las personas que lideran esos equipos no conforman, entre ellas, un equipo. A veces incluso se les llama “equipo directivo”, pero si revisamos las categorías que proponen Katzenbach y Smith, no pasan del primer o segundo estadío.

El filósofo Bertrand Russell tal vez pueda iluminarnos en este punto. Russell postuló la paradoja del barbero, que dice:

El barbero es “aquel que afeita a todos aquellos, y solamente a aquellos, que no se afeitan a sí mismos”. La paradoja se produce ante la pregunta "?el barbero se afeita a sí mismo?", porque cualquier respuesta a esta pregunta resulta en una contradicción: el barbero no puede afeitarse a sí mismo, ya que sólo afeita a aquellos que no se afeitan a sí mismos.        

En palabras menos iluminadas, los equipos directivos son directivos pero no son equipo.

?Por qué pasa esto?

• Falta de objetivos unificados: los equipos directivos están formados por personas que están a la cabeza de sus propios equipos, cuyos objetivos pueden entrar en conflicto con los de otros equipos.
• Comunicación disfuncional: las jerarquías y las dinámicas de poder a menudo obstaculizan la comunicación abierta y honesta.
• Falta de confianza: la competencia interna y la desconfianza son factores que entorpecen e incluso impiden una colaboración efectiva.
• Métricas individuales: los miembros de estos equipos directivos son evaluados en función de sus logros individuales (o de los equipos que lideran), lo cual juega activa y directamente en contra del espíritu de equipo.

La fiebre del liderazgo, que se fomenta y promueve a lo largo y a lo ancho del mundo corporativo, trae aparejada, vaya ironía, la dificultad de estos líderes para colaborar efectivamente con otros líderes.

?Por dónde empezar a resolver?

Hay algunos caminos obvios, que consisten en invertir los problemas que nos encontramos: si nos faltan objetivos unificados, tenemos problemas de comunicación, no hay confianza y nos guiamos por métricas individuales, una primera medida debería consistir en definir objetivos claros y compartidos, establecer prácticas y canales de comunicación efectivos, fomentar una cultura de confianza, e implementar métricas que promuevan el trabajo en equipo.

Más allá del dominio de lo obvio, sin embargo, una propuesta no convencional es tomar un par de aprendizajes de la historia de Sergey Bubka.

Bubka es un ex-atleta ucraniano de salto con pértiga (o garrocha), campeón olímpico en 1988 y campeón mundial en 1983, 1987, 1991, 1993, 1995 y 1997, que tiene 35 récords mundiales en su haber (17 al aire libre y 18 en pista cubierta). Bubka revolucionó el deporte por completo. Era más rápido, más fuerte y más atlético que cualquiera de los que lo habían precedido, lo cual le permitió ganar más velocidad en la aproximación, utilizar una pértiga más pesada –que podía generar más fuerza de palanca–, y agarrarla mucho más alto que el saltador promedio, para obtener aún más apalancamiento.

Si bien es, por donde se lo mire un atleta extraordinario, lo que más nos interesa de Bubka es su uso de los incentivos.

Bubka se volvió tan dominante, durante un período de tiempo tan largo, que ningún sponsor quería ofrecer los tradicionales bonos por victoria que son el incentivo más común en este tipo de deportes. Eso fue hasta que Nike creara un incentivo completamente diferente para seguir motivando a Sergey: bonos de hasta 100.000 dólares cada vez que instalara un nuevo récord mundial.

Los ejecutivos de Nike pensaron que tendrían que pagarle el bono un par de veces, como mucho, pero entre finales de los a?os 80 y principios de los 90, Sergey fue avanzando poco a poco (o centímetro a centímetro) hacia el récord de los seis metros.

En lugar de hacer su mejor esfuerzo, se enfocaba en romper su récord anterior por la menor diferencia posible, para así poder cobrar el bono una y otra vez. En un período menor a dos a?os, entre 1991 y 1993, Sergey superó su marca anterior nada menos que 14 veces. Y, en total, superó sus marcas previas 35 veces.

Habiendo cobrado 3 millones y medio de dólares en premios, Nike dijo basta.

Como dijo Steven D. Levitt, economista y profesor de la Universidad de Chicago, "La economía es, en esencia, el estudio de los incentivos".

Pensando en cómo podemos dar un salto, Bubka es tanto el chiste obvio como una clave no tan evidente. ?Qué tal si el problema de los equipos directivos sea, en el fondo, un problema de incentivos?

Una propuesta

Lo fascinante de la historia de Sergey Bubka es que usó el sistema de incentivos para maximizar su beneficio personal. Los incentivos mal alineados no sólo tienen la capacidad de afectar los resultados individuales, sino que también pueden distorsionar por completo el comportamiento y las dinámicas de colaboración.

Pero quizás, se me ocurre, hay otro factor más en juego: ?qué tal si es un problema de autopercepción? ?qué tal si estos equipos directivos fallan en funcionar como equipo simplemente porque no se piensan como un equipo directivo?

Desde afuera, es relativamente fácil ver que cada líder es, a su vez, parte de un equipo de directivos. Pero ?es así de claro estando dentro?

Así como Nike aprendió que los incentivos incorrectos, en lugar de generar un avance revolucionario en el deporte, llevaron a una maximización de las ganancias individuales, tenemos que pensar que muy probablemente las empresas también estén dise?ando incentivos que desalientan el trabajo en equipo en sus niveles más altos.

Y, así mismo, tenemos que considerar que el problema tal vez se deba a que son estos mismos equipos directivos quienes instalan los sistemas de incentivos.

Podríamos pensar, en primer lugar, que estos equipos directivos no funcionan como equipo, porque los incentivos no están alineados. Y en segundo lugar, tenemos que considerar que una posibilidad muy real sea que los incentivos no están alineados (o directamente son inexistentes) porque este equipo directivo no se percibe como tal.

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