El Síndrome del árbol de navidad

En esta ocasión quisiera compartirles algunas experiencias que he encontrado a lo largo de mi carrera profesional, trabajando con lideres de transformación en organizaciones de alto impacto global y que presentan una serie de desafíos comunes a muchas compa?ías y que podemos agrupar en tres categorías:

1.???? Planeamiento Estratégico e Implementación

2.???? Cultura Organizacional

3.???? Performance y Monitoreo

?Alguna vez escucharon a sus empleados decir o manifestar que no conocen la estrategia corporativa y por ende no saben cómo encausar sus acciones efectivamente?

Si en las encuestas de clima, las conversaciones de equipo o las charlas individuales, escuchamos a nuestros empleados realizar esa afirmación, entonces será que algo no estamos haciendo bien y muchas veces los lideres minimizan estos datos argumentando que los empleados no entienden la visión y/o que quizás ni siquiera han leído el documento con la visión y estrategia corporativa.?

Ahora bien, si bien es posible que en algunas ocasiones el argumento esbozado por los ejecutivos pueda tener sustento, quizás valga la pena preguntarse si existen otras razones, dado que estudios muestran que el 95% de los empleados no entiende la estrategia de su organización.

?Qué sucede entonces cuando los empleados NO están alineados con la estrategia corporativa??

Probablemente en el mundo de negocios actual, esto sea irrelevante (porque sabemos que el 61% de los encuestados reconoce que sus empresas a menudo tienen dificultades para cerrar la brecha entre la formulación de la estrategia y su implementación diaria) sin embargo la evidencia muestra también el impacto que las organizaciones generan cuando cada empleado esta empoderado y alineado con los objetivos corporativos.

Cuando los investigadores de Gallup analizaron las diferencias en el desempe?o entre las unidades de trabajo de la empresa, los beneficios de tener empleados comprometidos fueron claros. Al comparar los niveles de compromiso de los empleados, Gallup encontró que las unidades de negocios y los equipos del cuartil superior e inferior tenían las siguientes diferencias en los resultados comerciales:

o?? 81% en ausentismo

o?? 18% en facturación para organizaciones de alta rotación

o?? 43% en facturación para organizaciones de baja rotación

o?? 64% en incidentes de seguridad (accidentes)

o?? 41% en calidad (defectos)

o?? 10% en lealtad/compromiso del cliente

o?? 18% en productividad (ventas)

o?? 23% en rentabilidad

Otro beneficio oportuno del compromiso de los empleados en tiempos de incertidumbre es que un alto compromiso impulsa la retención. Los empleados que participan activamente tienen menos probabilidades de buscar nuevas oportunidades laborales. De hecho, los equipos con bajo compromiso suelen soportar tasas de rotación que son entre un 18 % y un 43 % más altas que los equipos con alto compromiso.

Lo que he descubierto puede ser explicado desde la física y la geometría y esta teoría la he llamado “El síndrome del árbol de navidad”.

La mayoría de las organizaciones que presentan este problema de brecha, presentan modelos de organización matriciales, es decir, que si pudiéramos representar su estructura con una figura geométrica, un triangulo seria su mejor representación.

Claro, si todos los departamentos, divisiones y sub-organizaciones estarían alineadas con los objetivos planteados en la estrategia corporativa, esta imagen seria casi un representación perfecta, sin embargo como esto no es lo que suele suceder, esta figura se presenta en forma distorsionada, dado que cada departamento, visión o sub-organización define sus propios objetivos, sin validar si estos se encuentren alineados o no, con los planteados por sus ejecutivos superiores y muchas veces desviando el rumbo hasta en 180 grados.?? Por lo tanto, si tuviésemos que representar esto geométricamente, la figura anterior no sería valida y esta organización se vería mejor representada en la figura de un “árbol de navidad”, que si bien mantiene la geometría general de un triángulo, sus extremos se desvían y desarrollan sin seguir una misma dirección y si los dejáramos crecer hasta modificarían su estructura.

La principal diferencia radica en las fuerzas que mueven a las personas, sus motivaciones, valores y la cooperación requerida para empujar todos juntos hacia un mismo lado.?? No solo se trata de mejorar la comunicación, sino de entender en cada nivel de la organización cual es la contribución efectiva y la responsabilidad que cada uno de los empleados en sus respectivos departamentos/divisiones tenemos respecto de nuestras organizaciones vecinas y sobre todo desde las que por dise?o están en niveles superiores.? De hecho, existen otros modelos de organización muchos más flexibles y angostos, donde esto sucede por naturaleza.

Tal como lo he destacado en otra de mis publicaciones, Una cultura efectiva es la clave para la ejecución de la estrategia, y un liderazgo consciente, es la clave para una cultura efectiva. Por lo tanto, las organizaciones tienen éxito cuando sus líderes, conscientemente desarrollan una cultura efectiva, y fracasan cuando no lo hacen.

La cultura es el sistema de?creencias?compartidas (lo que es cierto),?valores?compartidos (lo que es importante) y?normas?compartidas (lo que es correcto) que orientan a los miembros sobre la manera como deben hacerse las cosas en la organización, las expectativas que necesitan cumplir para encajar en ella y sobre lo que pueden esperar - y exigir - de los demás.

Si no monitoreas y rastreas, no tienes éxito

Uno pensaría que sería notoriamente obvio, y lo que es más, es lo que hemos visto y escuchado constantemente a lo largo de los a?os, pero si no logras medir tu desempe?o con respecto a tu estrategia, sería muy posible que la misma simplemente acabe siendo una presentación de diapositivas o un pdf que tendrá cada vez menos relevancia. ?

Las organizaciones ejecutan exitosamente sus estrategias obligándose a crear un modelo de implementación, teniendo un mecanismo formal para monitorear la performance y luego siendo honestos consigo mismos acerca de las brechas para perfeccionar lo que sea necesario y volver a ponernos nuevamente sobre la pista.

Sería oportuno y conveniente implementar programas para que los ejecutivos compartan más tiempo con empleados de diversos roles y sobre todo con espacios designados para escuchar a sus clientes.? De modo tal de poder recopilar información para evaluar la implementación de la estrategia y tomar acciones correctivas que permitan hacernos llegar a la tierra prometida. ?Esto debería ser algo que practiquemos frecuentemente y no una vez al a?o, con la llegada de la Navidad.