Dwa lata pracy w pandemii – jak praca zdalna wp?ywa na zespo?y?

Wybuch pandemii w marcu 2020 zmieni? w du?ym stopniu nasze codzienne ?ycie, równie? w kontek?cie pracy zawodowej. Wiele firm wprowadzi?o wtedy prac? zdaln? lub prac? w modelu hybrydowym, w celu zachowania bezpieczeństwa zdrowotnego swoich pracowników.

Od tego momentu min??y ju? dwa lata, a tryb pracy zdalnej trwa i ma si? ca?kiem dobrze. Z potrzeby chwili powsta? nowy, d?ugofalowy trend – ca?kowity powrót do sytuacji sprzed pandemii, gdzie praca z biura by?a domy?lnym i obowi?zuj?cym sposobem dzia?ania, a prac? zdaln?/hybrydow? traktowano jako wyj?tek od regu?y, wydaje si? ju? w?a?ciwie niemo?liwy.

W Diebold Nixdorf nasze zespo?y równie? nadal pracuj? zdalnie, a druga rocznica pracy z domu to doskona?a okazja na chwil? refleksji i posumowania wad oraz zalet tego modelu pracy. Tym bardziej, ?e w ostatnim czasie, poza pandemi?, pojawi?y si? nowe okoliczno?ci, które sprawiaj?, ?e zarz?dzanie zdalne zespo?ami rodzi kolejne wyzwania – wojna w Ukrainie mocno dotkn??a ka?dego z nas i odbi?o si? to tak?e w naszym ?yciu zawodowym. Jako zarz?dzaj?cy zespo?em Field Services Operations, na który sk?ada si? oko?o 2000 osób, zebra?em wiele do?wiadczeń i spostrze?eń na temat trybu pracy zdalnej i chc? si? z Wami dzisiaj nimi podzieli?.

Przyzwyczajenia mened?erów i nowy sposób zarz?dzania zespo?ami

Osoby zarz?dzaj?ce zespo?ami w naszej firmie (szczególnie w Europie ?rodkowo-Wschodniej) home office traktowa?y jako wyj?tek od regu?y, benefit, z którego mo?na skorzysta? raz na jaki? czas. Wraz z wprowadzeniem pracy zdalnej, pojawi? si? wi?c u nich niepokój zwi?zany z barierami komunikacyjnymi czy zachowaniem jako?ci i efektywno?ci wykonywanej pracy. Czas jednak zweryfikowa? te obawy – okaza?o si? bowiem, ?e praca z domu w d?u?szej perspektywie jest mo?liwa i sprawdza si? – nie wida? spadku efektywno?ci, zadania s? wykonywane nadal na tym samym poziomie, a projekty rozwijaj? si? zgodnie z za?o?eniami.

Musz? jednocze?nie podkre?li?, ?e zarz?dzanie zespo?ami w trybie pracy zdalnej jest niew?tpliwie bardziej wymagaj?ce, ni? gdyby odbywa?o si? na ?ywo. Na opracowanie nowego modelu zarz?dzania zdalnego w Diebold Nixdorf po?wi?cili?my wiele wysi?ku, ale wspólnie uda?o nam si? ustali? zasady, który dzia?aj? z korzy?ci? zarówno dla mened?erów, jak i ca?ych zespo?ów. W procesie powstawania nowych standardów mened?erom szczególnie przyda?y si? mi?kkie kompetencje – empatia, ?atwo?? w komunikacji z zespo?ami czy elastyczno??.

W tym miejscu pojawia si? refleksja – skoro praca zdalna to d?ugofalowy trend, to by? mo?e warto szuka? ju? na etapie rekrutacji odpowiednich kompetencji u kadry mened?erskiej – takich, które mo?liwie u?atwi?yby prac? zespo?ów w trybie zdalnym. Dobr? praktyk? by?oby tak?e wprowadzenie szkoleń w zakresie tego stylu pracy.

Dobrostan pracowników

Pandemia, szczególnie na samym pocz?tku, niew?tpliwie odbi?a si? na kondycji psychicznej pracowników. Z?e samopoczucie z kolei wp?ywa?o na ich produktywno??, motywacj? i osi?gane rezultaty, a w konsekwencji tak?e na ocen? prze?o?onego. O ile do pandemii zd??yli?my ju? nieco przywykn?? i okrzepn??, to ostatnie wydarzenia zwi?zane z wojn? w Ukrainie wywo?a?y w nas wszystkich kolejn? lawin? ekstremalnie trudnych emocji, z którymi nie?atwo sobie poradzi?. Z perspektywy zarz?dzaj?cego mog? stwierdzi?, ?e praca zdalna utrudni?a bliski kontakt, zwyk??, ale tak potrzebn? rozmow?, dzi?ki której mo?na rozpozna?, który z pracowników boryka si? problemami, z?ym samopoczuciem wywo?anym sytuacj? na ?wiecie czy k?opotami rodzinnymi i najzwyczajniej potrzebuje wsparcia.

Sytuacji nie u?awia tak?e ograniczona mo?liwo?? integracji zespo?ów. Praca zdalna pozbawi?a nas tak wa?nego kontaktu na ?ywo, rozmów czy ?artów, które roz?adowywa?y atmosfer?, pozwala?y bli?ej si? pozna? i nawi?za? bardziej nieoficjaln? relacj?. W zespo?ach mo?na by?o zauwa?y?, ?e ch?tniej wspierali?my wspó?pracowników, z którymi mieli?my równie? pozazawodow? relacj? kole?eńsk?.

Nie do przecenienia jest tak?e efekt motywacji, kiedy czujemy si? cz??ci? zespo?u, spo?eczno?ci. Praca zdalna niestety mocno to utrudni?a.

Codzienne wyzwania

Najwa?niejszym wyzwaniem, jakie obserwuj?, jest zadbanie o wymian? do?wiadczeń mi?dzy lud?mi. W trybie zdalnym znacznie trudniej o spontaniczn? komunikacj?, wymian? my?li na gor?co, szczególnie mi?dzy pracownikami, którzy nie maj? wspólnych zadań. Wcze?niej tego typu rozmowy, na przyk?ad przy kawie, cz?sto pomaga?y w przep?ywie informacji i prowadzi?y do lepszego zrozumienia dzia?alno?ci firmy.

Nie zapominajmy tak?e o nowych pracownikach – brak udokumentowanych, rzeczywistych procesów odbywaj?cych si? w firmie, mocno utrudnia ich wdra?anie. Wcze?niej z ?atwo?ci? mogli uczy? si? od starszych sta?em kole?anek i kolegów, a teraz wymaga to ustalonych, regularnych procedur, na przyk?ad w postaci z góry zaplanowanych spotkań online.

Jak wida?, pracy zdalnej nie mo?na oceni? jednoznacznie. Z perspektywy wp?ywu na biznes z pewno?ci? nie wida? znacz?cych ró?nic, jednak ju? w indywidualnych ocenach pojawiaj? si? rozbie?no?ci – przy ca?ej wygodzie i mo?liwo?ciach, na przyk?ad lepszego skupienia si? na zadaniach, wi?kszej efektywno?ci, oszcz?dno?ci czasu zwi?zanej z dojazdem do biura, s?ycha? argumenty o ch?ci zaznaczenia wyra?nej granicy mi?dzy prac? a domem, potrzeby integracji z grup? czy u?atwienia przep?ywu informacji mi?dzy pracownikami.

Jestem ciekawy Waszej opinii – jak postrzegacie w?asne do?wiadczenia z tych dwóch lat?

Maciej Nuckowski

VP, General Manager Service | CEE/Russia Area