Die Kunst der Anschlussf?higkeit

Ein neuer CEO tritt an. Aus der Vergangenheit bringt er Erfahrungen aus einem sehr gradlinigen, prozessorientierten und gut messbaren Produktionsumfeld mit. Das Unternehmen, dem er nun vorsteht, ist im operativen Kern ein IT-Unternehmen und er st??t zu seinem v?lligen Unverst?ndnis auf erhebliche Widerst?nde bei dem Versuch, seine Vorstellungen von Messbarkeit umzusetzen.

Ein agiler Coach wird in der Umbauphase der IT-Organisation gefragt, wie denn zukünftig die Informationen für den quart?rlichen Risikobericht entstehen sollen. Er reagiert mit der Gegenfrage, wie der mit der Aufgabe betraute Kollege es denn selber machen würde. Dieser ist ratlos, weil er ja gerade aufgrund seiner fehlenden Vorstellung in dieser Hinsicht Hilfe gesucht hat.

Ein Unternehmen wünscht sich Unterstützung im Umbau des Gesch?ftsmodells, sowohl im Hinblick auf die Frage des “was” als auch des “wie”. Ein strategisch orientiertes Beratungsunternehmen und ein IT-Dienstleister bewerben sich darum, hierbei Hilfestellung geben zu dürfen. Das Beratungsunternehmen erkl?rt dem Unternehmen, “was” es tun muss, der IT-Dienstleister fokussiert sich auf den Weg zum Ziel, beginnend mit der Erarbeitung des “was”. Das Unternehmen entscheidet sich für das Beratungsunternehmen.

In einer IT-Organisation wird seit Jahren eine agile Transformation vorangetrieben. Andere Teile des Unternehmens beobachten dies zunehmend kritisch, auch im übergeordneten Management wachsen Zweifel. Dann gelingt es der IT-Organisation einen Mechanismus zu etablieren, der die Budgetverteilung optimiert, transparenter macht und erstmals seit Jahrzehnten zur Einhaltung des Jahresrahmens führt. Alle kritischen Stimmen verstummen.

Anschlussf?higkeit

Die vier Anekdoten sind wie eines dieser Bilderr?tsel zu verstehen, bei denen man die Gemeinsamkeiten zwischen den Bildern erschlie?en muss. Das Muster, das die vier geschilderten Begebenheiten verbindet, ist etwas, was ich gerne als “Anschlussf?higkeit” bezeichnen m?chte. In den ersten beiden Beispielen fehlt diese, im dritten wird sie durch einen der Anbieter erreicht, im letzten wird sie zumindest zum Teil erfolgreich hergestellt.

Anschlussf?higkeit in der Zusammenarbeit entsteht, wenn sich zwei Parteien über die Ausgangssituation, das Ziel, die Probleme zur Zielerreichung und die Mittel zur überwindung dieser Probleme einig sind.

Lasst uns diese sehr allgemeine Definition in Bezug bringen zu den Beispielen, die oben aufgeführt wurden.

Der CEO will Verst?ndnis für das Gesch?ftsmodell entwickeln und über Kontrolle verfügen. Er hat das Gefühl im Blindflug zu sein. Dieses Ziel sieht die IT-Organisation in dem Unternehmen gar nicht als das ihre.

Der agile Coach versteht das Ziel des ihn um Rat fragenden Kollegen. Es bestehen aber nachhaltige Unterschiede in der Erwartung, wie das Ziel erreicht werden soll. W?hrend der Ratschlagsuchende schlichtweg ein Ergebnis einfordert, m?chte der Coach dies gemeinsam mit ihm erarbeiten.

Das Unternehmen, das den Umbau des Gesch?ftsmodells anstrebt, ist prim?r ratlos. Es wei? nicht, wie es langfristig erfolgreich sein kann. Klar ist, dass der Umbau in ein neues Szenario erfolgreich sein muss, aber so lange ich das Zielbild noch gar nicht kenne, messe ich den Mitteln geringere Priorit?t bei. Der konkrete Vorschlag des Beratungsunternehmens bedient genau diesen Bedarf.

Im Falle der IT-Organisation in der agilen Transformation wird durch die Abbildung eines erfolgreichen Budgetmanagements in der Au?enschnittstelle insofern ein Teilerfolg erzielt, weil damit ein Bedarf erfüllt wird, der grunds?tzlich zum Zielkanon eines Managements geh?rt. Die Fragen nach dem weiteren Sinn und Zweck der agilen Transformation rücken so in den Hintergrund und eine Anschlussf?higkeit wird auf einem kleinen Nenner hergestellt.

Das Problem besteht ma?geblich darin, dass jeder der Beteiligten sich in der Stringenz der Ableitung, die sein Handeln motiviert, sicher fühlt und diese ist als solche für Au?enstehende, den Grundbegriffen einer gemeinsamen Logik folgend, auch nicht angreifbar. Wird offenkundig, das aneinander vorbeigeredet wird, müssen die Voraussetzungen für die Argumentation in den Mittelpunkt der Auseinandersetzung gerückt werden.

Der amerikanische Soziologe Herbert A. Simon hat das Problem anhand einer analytischen Betrachtung von Hitlers Werk “Mein Kampf” deutlich gemacht: eine mangelnde Rationalit?t der Argumentation des Autors stellt nicht den Stein des Ansto?es dar, wohl aber die Eingangsbehauptungen, das erkennbare Ziel der Argumentation und die offensichtlich menschenverachtenden Wertvorstellungen, die in die Schlussfolgerungen einflie?en [1].

Wo fehlende Anschlussf?higkeit auftritt

Fehlende Anschlussf?higkeit in der Auseinandersetzung zweier Parteien ist kein Ph?nomen, was IT-Organisationen und ihrem Umfeld vorbehalten ist. Wir beobachten das prinzipiell überall, wo Menschen von unterschiedlichen Voraussetzungen ausgehend und unterschiedliche Mittel nutzen wollend ein Ziel erreichen m?chten, was nur den Augenschein nach von allen Beteiligten gleich gesehen wird. Gerade in der Politik ist das Gang und G?be und führt zu dem immer wieder wahrgenommenen Problem in Diskursen von Protagonisten, dass diese auf gestellte Fragen gar nicht eingehen oder vollst?ndig aneinander vorbeireden.

Das Problem fehlender Anschlussf?higkeit tritt gerade in Schnittstellen zu Kontexten auf, in denen eine hohe Ver?nderungsgeschwindigkeit besteht. Denn diese führt dazu, dass die Bewertung der Ist-Situation herausfordernd ist, die Betroffenen immer wieder neue Wege zur Bew?ltigung ihrer Herausforderungen suchen müssen und letztlich auch das erreichbaren Ziel nie vollst?ndig scharf umrissen ist. Eine besondere Herausforderung entsteht darüber hinaus dadurch, dass selbst die Sprache in solchen Szenarien divergiert: Neue Begriffe werden gefasst, bestehende umgedeutet oder mit neuen Konnotationen versehen. Mit der gemeinsamen Sprache der Betroffenen und dem Gefühl, in einem Boot zu sitzen, geht automatisch eine Identifikation einher, die ebenso aneinander bindet als auch ausgrenzt. Der Diskurs mit au?enstehenden Menschen, die von dieser Ver?nderung nicht unmittelbar betroffen sind aber einen Umgang damit finden müssen, wird so nochmals zus?tzlich erschwert.

Führt man sich dies vor Augen, so ist es wenig überraschend, dass wir in Unternehmen gerade im Kontext der IT und ihrem Umfeld auf fehlende Anschlussf?higkeit sto?en. Die IT unterliegt seit Jahrzehnten einer hohen Ver?nderungsgeschwindigkeit und gewinnt zunehmend an gesch?ftskritischer Bedeutung. Sie hat, um dies bew?ltigen zu k?nnen, alles m?gliche hervorgebracht: eine eigene Sprache, neue Methoden, bis hin zu einer neuen Kultur der Zusammenarbeit.

Weil das so ist und weil ich mich in diesem Wirkungsraum - der IT - so besonders wohl fühle, m?chte ich im Folgenden die Frage stellen, wie wir die Anschlussf?higkeit innerhalb von IT-Organisationen und von IT-Organisationen und ihrem Umfeld verbessern k?nnen. Denn eines ist offensichtlich: Fehlende Anschlussf?higkeit kostet Produktivit?t.

Anschlussf?higkeit in der IT-Organisation

Eine IT-Organisation mit einer gewissen Historie kennt aus sich heraus eigentlich kein Problem der Anschlussf?higkeit. Dies entsteht erst, wenn ich versuche, Ver?nderungen zu induzieren.

Als ich mich noch in einem Angestelltenverh?ltnis bewegte, sagte einer meiner Vorgesetzten mal zu mir, ich solle, angesichts der anstehenden Ver?nderung, die “Mitarbeiter da abholen, wo sie stehen”. Dies trifft das Problem der inneren Anschlussf?higkeit im Kern. Um dies zu tun, muss ich eben genau das, verstehen, wo die Mitarbeiter stehen und aus welchem Kontext heraus sie ihre Argumentation führen: Ihr ureigener Ist-Zustand muss von mir erschlossen werden, die Randbedingungen und moralischen Parameter ihrer Argumentation und ein m?gliches Ziel. Und genau da muss ich angreifen, wenn ich ver?ndern will. Der zeitgen?ssische Skeptiker Odo Marquard formuliert es kurz und knapp so: “Die Beweislast hat der Ver?nderer”. [2]

H?ufig tendiert der Ver?nderer dazu, den Schwerpunkt auf seine Argumentation der Ver?nderungsnotwendigkeit zu legen. Die Perspektive derjenigen, für die sich Dinge ?ndert, nimmt er aber dabei nicht ein, sondern folgt seinen h?ufig generischen Grundannahmen.

Ein hervorragendes Beispiel sind die vielen Versuche, Scrum in Entwicklungsorganisationen einzuführen, die an den vermeintlich renitenten Mitarbeitern gescheitert sind. Die Ableitung, das Arbeitsumfeld neu zu gestalten, neue Rollen zu vergeben, neuen Abl?ufen zu folgen leitet sich für die Mitarbeiter nicht aus der Anerkennung einer “VUCA-Welt” ab, sondern aus dem glaubwürdigen Angebot, die Dinge, die ihnen t?glich die Arbeit schwer machen, aus dem Weg zu r?umen. Darauf kann der Ver?nderer glaubwürdig eingehen, wenn er Kenntnis des Systems, der Sprache und des Gesch?ftsmodells erlangt hat. Dies ist die Grundlage der Anschlussf?higkeit.

Den Fehler, diese Rahmenbedingungen zu vernachl?ssigen, beobachtet man nicht nur bei externen Beratern, die mit ihrem Standardbesteck den Mitarbeitern zu Leibe rücken. Auch bei Ver?nderungsprozessen, die intern getrieben werden, gelingt es h?ufig nicht, die richtigen Anknüpfungspunkte an die Weltsicht der Mitarbeiter zu finden, weil sie als Kopfgeburten auf Managementebene entstanden sind und niemand sich die Mühe macht, einen Bezug zwischen den t?glichen Problemen der Mitarbeiter und dem generischen L?sungsszenario des Managements herzustellen.

Ist es aber gelungen, eine gemeinsame Basis zu finden, von der ausgehend eine Argumentation für eine Ver?nderung geführt werden kann, bedarf es eines übergreifenden Verst?ndnisses der Mittel und Wege, um die Ver?nderung umzusetzen.

Hier sto?en wir auf dieselben Herausforderungen, wie bei der Schaffung der Grundlage. Wenn die Mitarbeiter nicht gewohnt sind, eigene Initiative zu ergreifen, weil dies dem bisherigen, kulturellen Kontext nicht entspricht, so ist es nicht zielführend, genau dieses zu erwarten. Der Verlust von Anschluss ist vorprogrammiert. Wenn ich für die Ver?nderung Methoden verwenden m?chte, die nicht vertraut sind, muss ich diese in gleicher Weise begründen, wie es der Ver?nderungsanlass selbst erforderte.

Das Ziel f?llt mir letztlich als Ver?nderer in den Scho?, wenn ich die Rahmenbedingungen gesetzt habe. Mittelfristig stehen stets glaubwürdige Ver?nderungen der Arbeitsbedingungen im Raum, die nicht immer geliebt aber aus dem Kontext der Mitarbeiter verstanden und akzeptiert werden müssen. Dabei ist dies nicht zwangsl?ufig das, was Top-Down vorgegeben wurde, sondern eine geeignete, glaubwürdige Ableitung für das jeweilige Organisationsumfeld.

Anschlussf?higkeit der IT-Organisation an ihr Umfeld

Die IT-Organisationen sind heutzutage einem permanenten Ver?nderungsdruck ausgesetzt. Sich demgegenüber zu wappnen ist für die meisten Unternehmen eine wirtschaftliche Notwendigkeit.

Ver?ndert sich jedoch die IT, entstehen automatisch Brüche zum Umfeld der Teilorganisation. Diese werden aus zwei Gründen h?ufig erst mittelfristig sichtbar, da

• typischerweise der gr??te Ver?nderungsdruck zun?chst auf den Mitarbeitern der operativen Ebene liegt,
• und die IT-Organisation den Blick prim?r auf sich selbst richtet und auch in der Ver?nderung bemüht bleibt, die Au?enansprüche in gewohnter Manier zu bedienen.

Hinzu kommt auch noch das Au?enbild, dass die Herausforderungen durch die Technologieentwicklungen in der IT gekapselt werden k?nnten und alle anderen im Unternehmen, bis vielleicht auf einen Systemwechsel hier und da, so weiter arbeiten k?nnten wie bisher. Das Umsystem der IT verspürt so seinerseits keine Ver?nderungsnotwendigkeit.

In einem solchen Szenario geht mit zunehmender Transformation der IT die Anschlussf?higkeit offenkundig verloren.

Die Bewertung des Istzustands in der IT durch die IT selbst wird immer mehr an KPIs geknüpft, die nach au?en kaum benchmarkf?hig sind, sondern nur mit einer organisationsbezogenen Historie Bedeutung entfalten. Planungen stützen sich mehr auf Empirie, denn auf analytische Ableitungen aus angenommenen Gesetzm??igkeiten. Dem kann eine Au?enwelt, denkend in klassischen Kriterien des Projektmanagements und Controllings kaum folgen.

Die IT nimmt zunehmend für sich in Anspruch, dass die Frage, wie der Weg zum Ziel aussehen sollte, am besten durch kreative, teilautonome Teams erfolgen sollte, die durch Vision und Leitplanken und weniger durch Handlungsanweisungen von zentralen Wissenstr?gern gesteuert werden. Auch dies entspricht kaum dem Bild des Umfelds, wo in der Regel fachliche Aufgaben im Kern noch nach dem Prinzip von Befehl und Gehorsam abgewickelt werden.

Zu guter Letzt entsteht mit der Zeit auch insofern eine Divergenz der Ziele, als dass die IT zunehmend beginnt, sich nicht nur als Umsetzer fremder Ideen, sondern als Mitgestalter des Gesch?ftsmodells zu betrachten. Dies wird in typischen Aufbau- und Ablauforganisationen von den Schnittstellen der IT, die gewohnt sind einfach anzusagen, was gemacht werden soll, als übergriffig empfunden. Die IT hat das Ziel den Erfolg mitzugestalten, das Umfeld wünscht sich die IT als Helferlein zur Umsetzung der Ziele, deren Erreichung das Umfeld für den Erfolg als wesentlich erachtet.

Wie kann eine solche Situation verhindert oder, wenn sie mal eingetreten ist, aufgel?st werden?

Kommen wir zurück auf Odo Marquardt: ?Die Beweislast hat der Ver?nderer”. Für mich leitet sich daraus ab, dass derjenige, der die Ver?nderung forciert und damit seine Perspektive auf das gemeinsame Handeln grunds?tzlich verschiebt, ma?geblich in der Pflicht ist, die Situation zu entsch?rfen. In unserem Szenario trifft diese Rolle die IT.

Hierzu hat sie zwei M?glichkeiten: Entweder sie bildet eine dauerhafte, ?u?ere Schicht, in der die Einsch?tzungen, Denk- und Vorgehensweisen so in die Sprache und das Weltbild des Umfelds übersetzt werden, dass diese anschlussf?hig sind. Es wird damit das zuvor erw?hnte, initiale Abkapseln professionalisiert. Diese Strategie haben wir z.B. als Dienstleister für sehr klassische denkende Auftraggeber schon sehr h?ufig angewandt.

Oder es gelingt ihr, auch für das Umfeld eine Ver?nderungsnotwendigkeit plausibel zu machen, deren Verfolgung die in Entstehung befindlichen oder bereits entstandenen Gr?ben zuschütten kann und so die Anschlussf?higkeit gewahrt bleibt. Dies kann die IT natürlich nicht alleine umsetzen aber wenigstens initialisieren und auf Basis der eigenen Erfahrungen begleiten.

Sich dem Kern der Dinge stellen

Lasst uns abschlie?end versuchen, die ?Kunst der Anschlussf?higkeit“ in einem abschlie?enden Fazit zusammenzufassen.

Wenn Ihr feststellt, dass Ihr Euch nicht versteht, so berauscht Euch nicht an der St?rke Eurer eigenen Argumentation. Versucht vielmehr zu verstehen, wie das Gegenüber die Welt sieht: wie sie jetzt ist, wie sie zukünftig sein sollte und welche Mittel und Wege er oder sie bereit ist zum Einsatz zu bringen, um den gewünschten, zukünftigen Zustand zu erreichen. Wir bewegen uns damit auf einer h?heren Abstraktionsebene als die, auf der wer wir normalerweise streiten.

So einfach das erscheinen mag, so bleibt es doch zumeist eine Kunst für uns.

Quellen

[1] Simon, Herbert A., “Homo rationalis - Die Vernunft im menschlichen Leben”, Campus Verlag, 1993

[2] Marquard, Odo, “Zukunft braucht Herkunft”, Reclam Taschenbuch, 2020, S. 79