The Dark Side of Leadership

Ambition, charisma, self-confidence, courage, and power are attributes and personality styles common to great military leaders, according to some historians. Great generals like Julius Caesar, Pompeo Magnus, Marcus Crassus, Napoleon Bonaparte, Bernard Montgomery or Douglas McArthur, among others, shared these same styles; however, these skills were also the reason for their downfall.

But why does this happen? How do personality styles considered ideal for a leader also be the reason for his/her downfall? Does this conclusion also apply to business leaders today? The answer is a resounding yes. We all have a dark side, one that manifests itself under unique and trying circumstances and conditions.

But let us first start by understanding what the dark side of leadership is? There are several sources that define the concept. I chose one for its simplicity: “an ongoing pattern of behavior exhibited by a leader that results in overall negative organizational outcomes based on the interactions between the leader, follower and the environment.” *

Now, when can this dark side of leadership manifest itself?

During the current COVID-19 pandemic, I had the opportunity to read countless articles and watch several webinars where experts, and so-called experts, talked about the attributes that a leader must possess to face the complex moment we live in and, above all, the post-pandemic period.

In reality, we have attributes for all tastes. Still, from my analysis, the ones that stand out just because they were the ones that were most repeated are the following: adaptability, ambition, courage, energy, empathy, innovation, resilience, and tolerance to ambiguity.

I am sure that all of you agree with these attributes and the fact that we would like to see them present in our contemporary leaders, whether in the professional sphere or any other environment. But the problem is not whether they have these styles, but how they use them, or better, if they use them properly in lieu or over abuse them. It is precisely here where the border with the dark side of leadership is established.

We would all like to have an empathetic, innovative, resilient, and ambitious leader - Naturally! But these attributes, if over abused, can potentially lead others to conclude that this leader is averse to conflicts and unable to confront and deal with problems when they arise - and they will arise. His/her priority changes to being popular and accepted by everyone more than to manage and lead. That said, this leader’s exaggerated capacity for adaptation and abusive orientation towards innovation could result in him/her becoming restless, dissatisfied and, in the vast majority of cases, a manager unable to implement his/her ideas, due to their excessive orientation towards the new.

It is pointless to analyze attributes or personality styles individually.

Different styles and attributes coexist and must be related to each other with the main objective of understanding the pros and cons of a leader's personality. For example, what is the use of having an ambitious, innovative, and courageous leader if she over abuses the energy she puts into everything she does? We will surely have a “hard-to-stop” leader or manager who, in addition to “destroying everything in her path,” often without looking at ways to achieve the ends (in the old Machiavellian style), will quickly become frustrated if the organization or its stakeholders do not share her enthusiasm and speed for results. For example, a resilient leader will always be welcome at a time as complex as the one we are in, but if she doesn't have a good dose of ambition and energy once the pandemic is over, will he have the profile to lead us in the post-COVID reality? Take the example of Winston Churchill, a leader recognized for his role during World War II but despised before - and dismissed after - the war.

In short, one must not identify skills and attributes as the sole bearer of the new leader. Leaders and managers must first go through a process of self-awareness, and only once this exercise is carried out is when they will understand where and how they may add value and where their development needs are.

Desirable styles and competencies are just that, desirable. It is in the correlation of all of them that we find the desired balance. Remember, an attribute or style is considered ideal when related to one another. Still, in different intensities, it can work, but it can also go very wrong, and that’s precisely where one must be careful to not cross the thin line into the dark side.

Now that we recognize the dark side, what is the next step? Find a solution—and that is precisely what we do. Pointing out the problem does not make us a consultant. Providing solutions does. 

O LADO ESCURO DA LIDERAN?A (vers?o em português)

Ambi??o, carisma, confian?a, coragem e poder s?o estilos de personalidade comuns a grandes líderes militares de acordo com alguns historiadores. Grandes generais como Júlio César, Pompeo Magno, Marcus Crasso, Napole?o Bonaparte, Bernard Montgomery ou Douglas McArthur entre outros, partilharam esses mesmos estilos, mas também o fato de terem sido esses mesmos a raz?o da sua queda.

Mas por que raz?o isso acontece? Por que raz?o estilos de personalidade considerados como ideais em um líder podem ser também a raz?o para sua ruína ou queda? Será que podemos aplicar esta conclus?o aos líderes e gestores de empresas nos dias que correm? A resposta é um rotundo sim e isto se deve a que todos nós possuímos um lado escuro, um lado escuro que se manifesta em determinadas circunstancias e condi??es.

Mas entendamos primeiro o que significa o lado escuro da lideran?a. Existem várias fontes que definem o conceito. Eu escolhi uma em particular pela sua simplicidade: “é um padr?o de comportamento continuo que um determinado líder exibe, com resultados em geral negativos para a organiza??o, para as pessoas e para o ambiente que lidera”.*

Vejamos ent?o quando se manifesta.

Durante esta pandemia do Covid-19, tive a oportunidade de ler inúmeros artigos e assistir diversos webinars onde espertos, e n?o t?o espertos na matéria, dissertaram sobre as competências que o líder de hoje deve possuir para enfrentar o momento complexo que vivemos e, sobretudo, o p?s-pandemia.

Temos competências para todos os gostos, mas, da análise que fiz, as que mais se destacam por serem aquelas que mais se repetem s?o as seguintes: adaptabilidade, ambi??o, coragem, energia, empatia, inova??o, resiliência e tolerancia à ambiguidade.

Tenho a certeza de que todos vocês n?o só concordam com estas competências, como também com o fato de que gostaríamos de as ver presentes em nossos líderes de hoje, seja no ambito profissional ou em qualquer outro ambiente. Mas o problema n?o reside no fato de possuírem ou n?o essas competências, mas sim no uso que fazem delas, ou melhor, se as usam adequadamente ou se abusam da sua utiliza??o. é precisamente aí que se estabelece a fronteira com o lado negro da lideran?a.

Para entendermos melhor... Todos gostaríamos de ter um líder empático, inovador, resiliente e ambicioso. Naturalmente que sim. Mas se fizermos uma análise sob o ponto de vista do abuso das competências chegaremos à conclus?o de que esse líder será alguém avesso a conflitos, incapaz de confrontar e lidar com os problemas quando eles surjam, e eles surgir?o. Sua prioridade é ser popular e aceite por todos mais do que gerir e liderar. Por outro lado, sua capacidade exagerada para a adapta??o e sua orienta??o abusiva à inova??o, fará com que seja inquieto, insatisfeito e, na grande maioria dos casos, um gestor incapaz de implementar suas ideias, tal é sua orienta??o excessiva para a inova??o.

E de nada serve analisarmos as competências ou os estilos de personalidade de uma forma isolada. Isso é, simplesmente, errado. Diferentes estilos e competências coexistem e devem ser relacionados uns com os outros com o principal objetivo de entender os prós e contras da personalidade de um líder. Por exemplo, de que serve termos um líder ambicioso, inovador e corajoso se ele abusar da energia que coloca em tudo o que faz? Teremos seguramente um líder ou gestor difícil de parar que, para além de “levar tudo pela frente”, muitas vezes sem olhar a meios para atingir os fins (ao velho estilo maquiavélico), se frustrará rapidamente se a organiza??o ou seus stakeholders n?o compartilharem seu entusiasmo e velocidade pelos resultados. Um líder resiliente, por exemplo, será sempre bem-vindo num momento t?o complexo como aquele em que nos encontramos, mas se n?o tiver uma boa dose de ambi??o e energia, uma vez terminada a pandemia, será que tem o perfil para nos liderar no pos-covid? Peguem o exemplo de Winston Churchill, um líder reconhecido pelo papel que desempenhou durante a segunda guerra mundial, mas desdenhado no pré e demitido no pós-guerra.

Em suma, de nada serve apontarmos competências isoladamente ou como um fim em si mesmo. Líderes e gestores devem antes passar por um processo de autoconhecimento e uma vez realizado esse exercício entenderem bem onde e como agregam valor e onde se encontram suas áreas de desenvolvimento. Estilos ou competências desejáveis n?o passam disso mesmo, estilos e competências desejáveis. é no relacionamento de todas elas que encontramos o equilíbrio, pois uma competência ou estilo considerada ideal quando relacionada com uma outra, mas em intensidades inapropriadas pode dar certo, mas também muito errado. é precisamente aqui que nosso lado escuro se manifesta. 

EL LADO OSCURO DEL LIDERAZGO (versión en castellano)

Ambición, carisma, autoconfianza, coraje y poder son estilos de personalidad comunes a grandes líderes militares según algunos historiadores. Grandes generales como Julio César, Pompeo Magno, Marcus Crassus, Napoleón Bonaparte, Bernard Montgomery o Douglas McArthur entre otros, compartieron estos mismos estilos, pero también el hecho de que fueron esos estilos el gran motivo de su caída.

Pero ?por qué sucede esto? ?Por qué los estilos de personalidad considerados ideales en un líder también pueden ser la razón de su caída? ?Podemos aplicar esta conclusión a los líderes empresariales en los días de hoy? La respuesta es un rotundo sí y esto se debe a que todos tenemos un lado oscuro, un lado oscuro que se manifiesta en determinadas circunstancias y condiciones.

Pero comencemos primero por comprender el significado del lado oscuro del liderazgo. Hay varias fuentes que definen el concepto. Elegí uno por su simplicidad: “un patrón continuo de comportamiento exhibido por un líder que resulta en resultados organizacionales, en general negativos, basados en las interacciones entre el líder, las personas y el entorno”. *

Entendamos ahora como y cuando se manifiesta.

Durante esta pandemia de Covid-19, tuve la oportunidad de leer innumerables artículos y asistir varios webinars donde expertos, y no tan expertos, hablaban sobre las competencias que el líder de hoy debe tener para enfrentar el complejo momento en que vivimos y, sobre todo, el período pos-pandemia.

En realidad, tenemos competencias para todos los gustos, pero según mi análisis, las que más se destacan por ser las que más se repiten son las siguientes: adaptabilidad, ambición, coraje, energía, empatía, innovación, resiliencia y tolerancia a la ambigüedad.

Estoy seguro de que todos ustedes no solo estarán de acuerdo con estas competencias, sino también con el hecho de que nos gustaría verlas presentes en nuestros líderes contemporáneos, ya sea en el ámbito profesional o en cualquier otra realidad. Pero el problema no es si tienen estas habilidades o competencias, sino cómo las usan, o mejor, si las usan adecuadamente o abusan de ellas y es precisamente aquí donde se establece la frontera con el lado oscuro del liderazgo.

Para una mejor comprensión ... A todos nos gustaría tener un líder empático, innovador, resiliente y ambicioso. ?Naturalmente que sí! Pero desde el punto de vista del abuso de competencias, concluiremos que este líder será alguien reacio a los conflictos, incapaz de afrontar y confrontar los problemas cuando surjan, y surgirán. Su prioridad es ser popular y aceptado por todos más que administrar y liderar. Por otro lado, su exagerada capacidad de adaptación y su orientación abusiva hacia la innovación harán que este líder o gestor se sienta inquieto, insatisfecho y, en la gran mayoría de los casos, incapaz de implementar sus ideas, tal es su excesiva orientación a lo nuevo.

Es inútil analizar las competencias o los estilos de personalidad de forma aislada. Es un error. Diferentes estilos y competencias conviven y deben relacionarse entre sí con el objetivo principal de comprender los pros y contras de la personalidad de un líder. Por ejemplo, ?de qué sirve tener un líder ambicioso, innovador y valiente si abusa de la energía que pone en todo lo que hace? Seguramente tendremos un líder “difícil de frenar” que, además de “llevarse todo por delante”, muchas veces sin mirar los medios para lograr los fines (al viejo estilo maquiavélico), se frustrará rápidamente si la organización o sus stakeholders no comparten de su entusiasmo y velocidad hacia los resultados.

Un líder resiliente, por ejemplo, siempre será bien recibido y aceptado en un momento tan complejo como en el que nos encontramos, pero si no tiene una buena dosis de ambición y energía, una vez superada la pandemia, ?será que tiene el perfil para conducirnos en el posCovid? Tomemos el ejemplo de Winston Churchill, un líder reconocido por el papel que desempe?ó durante la Segunda Guerra Mundial pero desconsiderado por todos en el antes y despedido en la posguerra.

En definitiva, no tiene sentido se?alar competencias y estilos de una forma aislada o como si fueran un fin en sí mismo. Los líderes y gestores de hoy deben primero pasar por un proceso de autoconocimiento y una vez realizado ese ejercicio, comprenderán dónde y cómo pueden a?adir valor y dónde están sus necesidades de desarrollo.

Estilos y competencias deseables son solamente eso, deseables. Es en la correlación de todos ellos donde encontramos el equilibrio deseado. Recuerda, habilidades o estilos que se consideran como ideales en un líder, una vez relacionados entre sí, pero en diferentes intensidades puede funcionar, pero también puede salir muy mal y es precisamente aquí cuando se manifiesta nuestro lado oscuro.

*According to a 2009 report published by leadership coaching consultant Semann & Slattery