Créez un climat de travail qui permette l'accomplissement de soi

DES AFFIRMATIONS GRATUITES

à tous les ans, je demandais à mes étudiants (tes) au BAA (1), ce qui les motivera le plus une fois sur le marché du travail (en emploi). La réponse venait (? loud and clear ?), spontanée comme un réflexe : le ? CA$H ? ! Or, il me tarde de mettre la main sur une étude sérieuse (documentée et argumentée), qui démontrera une forte corrélation entre la rémunération et la motivation au travail. Les affirmations, plus ou moins gratuites, de dirigeants d'entreprise, qui affirment que le plus on paie le personnel le plus il performe parce que le plus il est motivé au travail, sont au mieux des inepties et au pire des idioties (2). Trop souvent, la déclaration vient de ceux ou de celles qui profitent eux(elles)-mêmes d'un régime de rétribution qui les avantage démesurément, et ce au détriment de ceux et de celles qui peinent pour eux(elles) dans le reste de la structure d'exécution de la tache. L'assertion a des relents de justification, pour une enveloppe de compensation qui n'a plus rien à voir avec la valeur réelle d'apport au travail, chez ceux et celles qui se font les preux porteurs de cette fadaise managériale (qui a la couenne dure, dans le cénacle de la haute direction – là où la pensée se raréfie et où la certitude se réifie) (3).

LA RECONNAISSANCE DOIT VENIR à SON HEURE ET êTRE PROBANTE

Les gens sont motivés par le sentiment de l'accomplissement de soi, à compter d'un emploi qui suppose un travail qui valorise la personne (ce qui s’appelle l’actualisation de soi). C'est donc en soi, que la motivation se trouve d'abord, laquelle est renforcée par la nature du travail assumé. à cela, on ajoutera tout ce qui, dans l'entourage des personnes, tient de la reconnaissance des apports à la réalisation des mandats de travail. Le fait d'être reconnu, publiquement (ou privément), mais sincèrement, à temps et au diapason avec le mérite lié à l'exécution du travail confié, vaut toutes les augmentations de salaire inimaginables. Les gens se sentent des ailles, dès lors que leur contribution, à la réalisation des mandats de tache qui leur ont été confiés, est saluée pour ce qu'elle vaut réellement (4). Ce qui n'entra?ne pas, que des félicitations doivent être servies à tort et à travers dans l’organisation, mais que la reconnaissance des apports propres doive venir à son heure et être juste et probante (authentique).

CRéER UN CLIMAT DE TRAVAIL QUI PERMETTE L’ACCOMPLISSEMENT DE SOI

Pour que l'organisation s'humanise, par la reconnaissance des apports personnels au travail, ce qui avivera le sentiment d'accomplissement de soi à la tache, encore faut-il qu'il y ait confirmation en milieu d'emploi d’une pratique démontrée de l' ? empowerment ? par l’ensemble des chargés de groupe. L' ? empowerment ?, qui n'est en rien une délégation de tache à exécuter sous ? haute surveillance ? (le ? contr?le ? si cher à tant et plus de superviseurs), mais le transfert du pouvoir de décisions aux exécutants de celle-là, n'existe vraiment que dans les organisations dédiées à l'appropriation de la tache par les détenteurs des postes de travail qui supposent sa réalisation. Or, s'il y a décentralisation du pouvoir de décisions dans l’organisation, il y aura appropriation des fonctions (5), par les exécutants de la tache visée. En somme, la dé-hiérarchisation des relations, sinon des postes, en milieu du travail, instituera dans l’espace-temps de l’organisation un climat de confiance en soi plus certain. Ce qui engendrera l’engagement accru au travail, de la part des premiers preneurs à l’activité (6), soit les membres du personnel de base. Le fonctionnement des opérations reposera alors sur la coordination des ressources, des acteurs et des projets, bien plus que sur l'affectation des budgets, le contr?le des actes ou la mesure du rendement à la tache (7).

L’ORGANISATION PERFORMANTE VISE PLUS HAUT, PLUS VITE ET PLUS S?REMENT

Ce que vise l'organisation, qui pratique ce type de management, c'est l'instauration d'un climat de travail qui permette un accomplissement de soi plus certain, plus rapide et plus constant, parce que plus généralisé et donc plus admis dans le corps d’emplois. La confiance, que cela instituera dans tout le milieu de travail, humanisera les relations interindividuelles, et stimulera le rapprochement des intérêts de tous les concernés par les mandats de travail à remplir. Le résultat annuel d'exploitation ne sera plus compris, dans l’ensemble de la structure d’exécution de la tache, comme une quête effrénée de données chiffrées sur l’activité, mais comme un objectif d'amélioration continue du contexte d’exécution du travail. Et c’est bien la constance dans l’amélioration des modes, méthodes et pratiques de gestion des affaires de l’organisation qui enclenchera la performance supérieure… dont tout le monde parle et que tout le monde attend ces années-ci (8).

LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE TRANSCENDE LE RéSULTAT FINANCIER

La performance organisationnelle, qui transcende largement le seul résultat financier, n’a jamais été celle décrétée par la direction. Elle a toujours été celle confirmée par la qualité exceptionnelle du contexte général d’exécution de la tache, que des modes, méthodes et pratiques innovants de gestion du travail rendent possibles. La performance organisationnelle ne ressortit aucunement de la prétention des dirigeants à un classement marché supérieur. Elle est à l’image de l’affirmation d’une culture interne qui ajoute grandement au développement-renforcement de rapports interindividuels harmonieux dans l’espace du travail. Les conditions les plus propices à l’actualisation des personnes, en milieu du travail, engendrent le dépassement de soi à la tache d’un chacun. Ce qui mène l’activité réussie à s’élever, en quantité et en qualité, et fait de l’organisation, par rendement global interposé, un ? first-in-class ? dans son secteur d’activité propre.

IL FAUT SAVOIR GéRER DANS L’INTELLIGENCE DE L’êTRE, POUR AJOUTER à L’AVOIR DE L’ORGANISATION

Le climat du travail, propice à l’accomplissement de soi, n’est pas un simple objectif d’exercice. C’est un impératif de gestion éclairée, sur cycle de vie entier dans l’organisation. Or, c’est le style de management pratiqué, dans l’ensemble de la structure d’emplois de l’organisation, qui génère le climat propice à l’actualisation de soi par le travail. Les technologies d’appoint, dont peut profiter le personnel, pour exécuter plus économiquement son travail, sont des facilitateurs d’exécution des mandats, sans être des instruments premiers de motivation à la tache. L’avoir financier, comme le dispositif technologique, même s’il permet des avancées sur le rendement d’activité, n’induit pas l’humanité additionnelle que commande un engagement au dépassement de soi dans l’exécution de ses mandats d’emploi propres. L’intelligence de l’être se définit par le comportement des acteurs, dirigeants et personnel, les uns face aux autres, dans l’espace d’activité qu’est l’organisation productive. Et l’avoir supérieur, en termes de rendement sur la ressource engagée, que recherche l’organisation, au terme de son activité, s’il s’apprécie en marge bénéficiaire accrue, repose en premier sur l’état d’être ajouté de ceux et de celles qui dépendent du cadre d’exécution du travail pour y arriver normalement et ce faisant se réaliser pleinement eux-mêmes.

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RéFéRENCES:

(1) Baccalauréat en Administration des Affaires. J’ai re?u la même réponse de mes étudiants (tes) au MBA (ma?trise des affaires). Comme si les jeunes faisaient une fixation sur le ‘greenback’ https://fr.wikipedia.org/wiki/Greenback_(billet) . Une fixation qui tend à se dissiper, dès lors qu’ils ont commencé eux-mêmes à faire les frais de contr?les étroits par leurs supérieurs immédiats une fois en emploi.

(2) Les visions de l’esprit abondent dans le monde de l’organisation, tant du c?té des consultants que de celui des dirigeants. Dans le monde de l’enseignement supérieur, on en voit également la manifestation chez ceux et celles qui n’ont jamais fait l’expérience terrain d’une seule fonction de gestion dans l’organisation (les doctorants frais émoulus, qui enseignent au sortir de leurs études ce qu’ils n’ont jamais expérimenté eux-mêmes dans la réalité de l’organisation).

(3) Tout comme l’idée du besoin éminent du ? contr?le ? en toute chose et en toute circonstance, dans le circuit du middle management (les superviseurs… qui visent tout, sans être super pour autant).

(4) La recherche a établi, que ce ne sont pas les personnes comme telles qu’il faut reconna?tre, mais bien les réalisations (actions) des personnes. La reconnaissance tend à stimuler la répétition des actes signalés. Si c’est l’intelligence des personnes qui est signalée, la fatuité s’installe chez elles par la suite. Si ce sont les actes qui sont signalés, alors les réalisations futures tendront à être des rééditions. Nombre de chercheurs (dont Alfie Kohn – que plus d’un auraient intérêt à lire et méditer) en sont arrivés à cette conclusion, non pas sur la foi de prétentions du moment mais bel et bien après des enquêtes élargies et répétées menées à l’échelle internationale.

(5) L’appropriation de la tache, en milieu de délégation du pouvoir de décisions, c’est la responsabilisation par les acteurs sans l’imputabilité obligée des personnes par la direction. On n’a pas à ? contr?ler ? ceux et celles qui font déjà reddition de comptes de leurs actes, parce qu’ils se sont responsabilisés dans un contexte (culture) de coopération plut?t que défilés dans un contexte (culture) de culpabilisation au travail.

(6) Sans engagement personnel, il n’est pas d’initiatives qui mènent au dépassement de soi, partant pas de rendement optimal sur l’activité assumée. Or l’économie de l’organisation, c’est l’économie de l’effort pour le résultat optimal, et non le contr?le absolu pour le rendement minimal.

(7) Il n’a jamais été question ici de gérer dans l’ignorance absolue de ce qui se fait dans l’organisation. Des données statistiques doivent exister qui permettront de situer le niveau de rendement des facteurs de production, dans toute organisation soucieuse d’améliorer ses modes, méthodes et pratiques d’affaires. Ce qui doit être évité, c’est de contr?ler l’initiative des personnes par le chiffre, alors que la différenciation, celle qui fonde la base de concurrence de l’organisation dans son marché, doit reposer sur la qualité des interrelations entre tous les preneurs à l’activité. L’activité, économique s’entend, ne peut être que celle qui soit la plus propice à la qualité des interrelations entre les acteurs dans l’organisation. On ne peut attendre un résultat positif, et à la hausse, d’une activité (organisation) gérée dans la crainte permanente qu’instaure fatalement un régime de contr?le serré des personnes et des actes. La coordination intelligente des ressources ne requiert pas de contr?le étroit des personnes ou des actes. Elle rapproche les personnes, en facilitant la compréhension des intérêts mutuels au travail. La direction ne peut travailler au détriment du personnel, à moins de vouloir que ce dernier ne lui rende la pareille… plus vite que moins et plus largement que moins.

(8) J’ai signalé, à de très nombreuses reprises, que les gens, mêmes ? avisés ? en management, confondent résultat d’opération (exercice) et performance organisationnelle (cycle de vie entier). Dans les deux cas de figure, il s’agit bel et bien d’un rendement sur l’activité menée. La différence tient au fait que le résultat est d’exercice, alors que la performance est de cycle de vie entier dans l’organisation. On ne peut logiquement parler de performance, qu’après analyse longitudinale du rendement sur l’activité menée dans l’organisation. Les opérations à court terme donnent lieu à un résultat d’exploitation des ressources de l’organisation. Les améliorations des modes méthodes et pratiques de gestion mènent à une performance confirmée de l’activité globale. Il faut savoir ce que veut l’organisation : de la statistique ou de la performance ? de l’intelligence ou du contr?le ? de l’innovation ou du sur place ? de l’accomplissement de soi ou de l’inféodation ? de l’innovation ou de la réédition ? de la différenciation dans le service ou de la compression des charges d’exécution de la tache ? L’organisation ne peut être tout et son contraire en même temps. Elle doit choisir, et choisir intelligemment pour être efficiente.

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