Corporate Finance, Private Equity and M&A as Strategic Option for Crisis Management and an Opportunity to realign Medium-Sized Suppliers (EN/GER)

In a survey on the impact of Covid-19 on German suppliers in the aerospace industry, presented by Mr. Michael Santo on the Bodensee Aerospace Meeting (BAM) on 03/16/2021, the disposition of German suppliers to use M&A and Corporate Finance as strategic measures to overcome the crisis is discussed. (Source: Michael Santo, Managing Partner & Head of Aviation Practice H&Z, Munich, 03/16/2021, Impact of Covid-19 on the German Aerospace Industry - Status Quo and Strategies for Crisis Management).

What is remarkable about the survey results is that only 15 percent of respondents showed a need for equity financing. This can be explained by the fact that, at that time, many the companies were focusing on measures to secure liquidity.

The fact that state-owned aviation funds are the first choice of medium-sized suppliers to cover a potential need for equity is since they do not usually actively review business strategies and processes and realign them, if necessary, as financial investors do.

In the second position are strategic investors for equity financing, who provide not only capital but also additional know-how for growth and realignment. This explains their acceptance among medium-sized suppliers.

An important aspect of the study is that Financial Sponsors (such as private equity investors) have gained ground (42 percent) in the equity financing of the suppliers surveyed. If the proportion of respondents who would only accept private equity investors in an "extreme emergency" is added, the figure rises to a total of 63 percent. A shift in thinking has obviously taken place among suppliers in the aerospace industry.

According to the survey, acquisitions carried out to date and those planned do not play a significant role as a measure for the reorientation of suppliers (26 percent), because at the time of the survey the focus was on emergency measures to safeguard the company's existence. Only a minority of owners (17 percent) are considering a divestment of their own company to investors, either in full or in part. However, in the "post-covid" phase, the "New Normal", there will be an increasing willingness among suppliers to the aerospace industry to consider M&A instruments such as mergers, acquisitions and divestments.

In contrast, a majority of respondents (66 percent) were in favour of building partnerships as a way of addressing the crisis. The topic of partnerships has been an issue among suppliers in the aerospace industry for some time. However, successful alliances require binding contracts (e.g. joint venture contract, ARGE contract) between the cooperation partners.

?So how can suppliers use M&A tools to respond to the Covid-crisis, critical market developments, instable supply chains and industrial vulnerability?

OEMs' requirements for their downstream supply chain illustrate the challenges faced by supplier companies. Airbus, for example, expects its suppliers to invest in their financial resilience and critical business scale. Both are expected to support the "re-ramp-up" (nationally as well as internationally), new technological challenges (such as climate-neutral flying), cost reductions and efficiency improvements through digitalization and automation.

Should an owner no longer be in a position to make future investments to ensure the competitiveness of his company, he should consider a succession plan, a disposal or partial disposal of his company. In the case of going concern, our recommendation is to think about "programmatically oriented" M&A activities as a component for the time after Covid. This refers to an M&A strategy in that a supplier company pursues several smaller "buy & build" or "bolt-on" acquisitions over a period of years, which in aggregate lead to a more significant market share. The opposite strategy to this is to go for a one-off "big bang deal". In a study published in April 2021, McKinsey showed that companies that regularly made smaller, targeted acquisitions generated excess returns with less volatility. (Source: Jens Giersberg, Jan Krause, Jeff Rudnicki, Andy West, McKinsey & Company, April 30, 2020, The power of through-cycle M&A).

The vaccination campaigns and government funds, such as Corona emergency aid and governmental short-time work, have helped to stabilize a large number of medium-sized supplier companies in the short run. In the "New Normal," however, owners and management are challenged to initiate strategic measures with medium- to long-term impact.?In particular, this involves measures suitable for consolidating business units, building or expanding capabilities for digitization and automation, attracting top talent and qualified personnel to meet new technological challenges, and strengthening national and international competitive positions vis-à-vis the upstream supply chain. In addition, market players with access to finance and management capacity will enter the scene and force long overdue "Land Consolidation" in industries with fragmented supply chains.

This is already practiced by larger companies that have cross-cycle experience with instruments such as equity financing, private equity, M&A and joint ventures as strategic measures for reorientation. However, developments in recent years have made it necessary for smaller mid-sized suppliers to also deal with this issuel.

Dr. Michael W. Hopf, Managing Director SCS Supply Chain Support – A German Industry Expert Team

?Deutsche Version

?Corporate Finance, Private Equity und M&A als strategische Ma?nahmen zur Krisenbew?ltigung und Chance zur Neuausrichtung mittelst?ndischer Zulieferer

In einer Untersuchung zu den Auswirkungen von Covid-19 auf deutsche Zulieferer in der Luft- und Raumfahrtindustrie, pr?sentiert von Herrn Michael Santo anl?sslich des BAM vom 16.03.2021, wird u. a. auf die Bereitschaft der Zulieferer eingegangen, M&A und Corporate Finance als strategische Ma?nahmen aus der Krise anzuwenden. (Quelle: Michael Santo, Managing Partner & Head of Aviation Praxis H&Z – München.16.03.2021, Auswirkungen von Covid-19 auf die deutsche Luft- & Raumfahrtindustrie – Status Quo und Strategien zur Krisenbew?ltigung).

Bemerkenswert an den Studienergebnissen ist, dass nur 15 Prozent der Befragten einen Bedarf an Eigenkapitalfinanzierung zeigten. Das kann dadurch erkl?rt werden, dass zu diesem Zeitpunkt bei einer Vielzahl der Unternehmen Ma?nahmen zur Liquidit?tssicherung im Mittelpunkt standen.

Dass staatliche Luftfahrtfonds zur Deckung eines potenziellen Bedarfs an Eigenkapital bei den mittelst?ndischen Zulieferern an erster Stelle stehen, begründet sich dadurch, dass diese üblicherweise nicht, wie Finanzinvestoren, aktiv Gesch?ftsstrategien und Prozesse überprüfen und gegebenenfalls neu ausrichten.

An zweiter Stelle stehen strategische Investoren zur Eigenkapitalfinanzierung, die neben Kapital auch weiteres Knowhow zum Wachstum und zur Neuausrichtung zur Verfügung stellen. Das erkl?rt ihre Akzeptanz bei den mittelst?ndischen Zulieferern.

Als wichtiger Aspekt der Studie erscheint uns, dass ?Financial Sponsors“ (wie Private Equity Investoren) bei der Eigenkapitalbeschaffung der befragten Zulieferer an Boden gewonnen haben (42 Prozent). Wenn man den Anteil der Probanden dazurechnet, die Private Equity Investoren nur im ??u?ersten Notfall“ akzeptieren würden, erh?ht sich der Wert auf insgesamt 63 Prozent. Offensichtlich hat hier ein Umdenken bei Zulieferern aus der Luft- und Raumfahrtindustrie stattgefunden.

Laut Befragung spielen bisher durchgeführte und geplante Zuk?ufe (Akquisitionen) als Ma?nahme der Neuorientierung der Zulieferer keine herausragende Rolle (26 Prozent), weil zum Zeitpunkt der Befragung Sofortma?nahmen zur Existenzsicherung im Vordergrund standen. Ein anteiliger und vollst?ndiger Verkauf des eigenen Unternehmens an Investoren wird nur von einer Minderheit der Eigentümer ins Auge gefasst (17 Prozent). In der ?Post-Covid“ Phase, dem ?New Normal“ wird aber die Bereitschaft unter den Zulieferern der Luft- und Raumfahrt Industrie zunehmen, über M&A Instrumente, wie Fusionen, übernahmen und Verk?ufe, nachzudenken.

Dagegen wird der Aufbau von Partnerschaften als Vorgehensweise zur Bew?ltigung der Krise von einer Mehrheit der Befragten (66 Prozent) bejaht. Das Thema Partnerschaften ist seit geraumer Zeit ein Thema unter den Zulieferern in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Voraussetzung von erfolgreichen Allianzen sind aber bindende Vertr?ge (z.B. Joint Venture Vertrag, ARGE-Vertrag) zwischen den Kooperationspartnern.

Wie k?nnen nun Zulieferer das M&A-Instrumentarium zur Krisenüberwindung nutzen und auf kritische Marktentwicklungen, destabilisierte Lieferketten und industrielle Vulnerabilit?t zu reagieren?

Die Anforderungen der OEMs an ihre nachgelagerte Lieferkette verdeutlichen die Herausforderungen, denen sich Zuliefererbetriebe stellen müssen. So erwartet beispielsweise Airbus von seinen Lieferanten Investitionen, in deren finanzielle Resilienz und kritische Unternehmensgr??e. Beides soll das ?Re-Ramp-up“ (national wie international), neue technologische Herausforderungen (wie das klimaneutrale Fliegen), Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen durch Digitalisierung und Automation unterstützen.

Sollte sich ein Inhaber nicht mehr in der Lage sehen, Zukunfts-Investitionen zur Sicherung der Wettbewerbsf?higkeit seiner Firma zu t?tigen, sollte er eine Nachfolgeregelung, einen Verkauf oder Teilverkauf seiner Firma prüfen. Bei der Unternehmensfortführung lautet unsere Empfehlung, über ?programmatisch orientierte“ M&A Aktivit?ten als Baustein für die Zeit nach Covid nachzudenken. Darunter ist eine M&A Strategie zu verstehen, bei der ein Zuliefererbetrieb über Jahre hinweg mehrere kleinere ?Buy & Build“ oder ?Bolt-on“ Akquisitionen verfolgt, die in der Summe zu einem bedeutenderen Marktanteil führen. Die gegens?tzliche Strategie hierzu ist, auf einen einmaligen "Big-Bang Deal“ zu setzen. In einer im April 2021 ver?ffentlichen Studie hat McKinsey gezeigt, dass Unternehmen, die regelm??ig kleinere, gezielte Akquisitionen durchführten, überschussrenditen mit geringerer Volatilit?t erwirtschaften. (Quelle: Jens Giersberg, Jan Krause, Jeff Rudnicki, Andy West, McKinsey & Company, April 30, 2020, The power of through-cycle M&A).

Die Impfkampagnen und staatliche Mittel, wie Corona-Soforthilfen und Kurzarbeit, haben geholfen, kurzfristig eine Vielzahl von mittelst?ndischen Zulieferbetrieben zu stabilisieren. Im ?New Normal“ sind Inhaber und Management aber gefordert, strategische Ma?nahmen mit mittel- bis langfristiger Auswirkung einzuleiten.. Insbesondere geht es hier um Ma?nahmen die geeignet sind, Gesch?ftsbereiche zu konsolidieren, F?higkeiten zur Digitalisierung und Automatisierung auf- oder auszubauen, Spitzenkr?fte und qualifiziertes Personal zur Bew?ltigung der neuen technologischen Herausforderungen zu gewinnen und nationale und internationale Wettbewerbsposition gegenüber der vorgelagerten Lieferkette zu st?rken.

Zus?tzlich werden Marktteilnehmer mit Zugang zu Finanzmitteln und Managementkapazit?ten auf den Plan treten und l?ngst überf?llige ?Flurbereinigungen“ in Branchen mit fragmentierten Zulieferketten zu forcieren.

Bei gr??eren Unternehmen, die zyklusübergreifend über Erfahrungen mit Instrumenten, wie Eigenkapitalfinanzierungen, Private Equity, M&A und Joint Ventures, als strategische Ma?nahmen zur Neuorientierung verfügen, wird dies schon praktiziert. Durch die Entwicklung in den letzten Jahren ist es aber notwendig geworden, dass sich auch kleinere mittelst?ndische Zulieferer mit diesem Thema besch?ftigen.

Dr. Michael W. Hopf, Managing Director SCS Supply Chain Support – A German Industry Expert Team