Conflicted Associate Seeks to Avoid Workplace Clash

La version fran?aise suivra...

DEAR JAMIE:?I work as a call center associate.?I field calls from customers for a learning and development company.?More often than not, conversations I have with customers end with the customer stating how much they appreciate my pleasantness and thoroughness.?From the first moment I began working at the company, our trainers and coaches reinforced the importance of customer satisfaction.

At the same time, my employer measures the effectiveness of my—and my team's—performance through various metrics.?One primary metric targets the time agents spend on the phone with customers.?Spending too long on the phone with customers can count against the team's score.?I should add that having a high team score is tied to bonuses that the team can receive at the end of each month.?Furthermore, the technology behind these metrics is also supposed to help us learn how to meet the needs of our customers better.

Recently, I have often overheard one of my colleagues sitting beside me complaining to other team members about my performance.?More specifically, this person refers to the fact that I tend to place more emphasis on customer satisfaction and less time on call length.?

Customer satisfaction is measured for each representative, whereas time on the phone is calculated for the team.?It's true that if I had to choose between the two, customer satisfaction would win every time.?However, my colleague points out to everyone that we must cut conversations short to meet goals, even if it reduces customer satisfaction.

I am unsure if I imagine things, but I can almost feel my teammate leaning in closer to my cubicle whenever I receive a call.?It is almost as if they want to investigate what exactly it is that I am saying that makes my calls last longer.?I am also unsure if the impatient sighs they let out during my calls are aimed at me or are for other reasons.

My colleague's behaviour and professional philosophy make me quite uncomfortable.?I've become nervous whenever I receive a call and even speak in a lower voice when speaking with my clients.?It would seem that my idealogy runs in the opposite direction of my neighbour's.?Moreover, technology measures us without emotion.?Although a company with good intentions designed software to help us become better customer service representatives, metrics are forging a divide between team members.

Am I in the wrong here??Should I ditch my standards and "take one for the team" so everyone can benefit from end-of-month bonuses?

CONFLICTED

DEAR CONFLICTED: Some people might consider the scenario you describe a dangerous signal.?Choose to make it a developmental opportunity instead.

At first analysis, you are contending with two separate—yet symbiotic—issues that mutually create discord in an environment when your employer is trying to create unity through team-building activities.?On the one hand, you have your neighbour, and on the other, your team's key performance indicators (KPIs).

Conflict, in one form or another, becomes unavoidable whenever teams must meet targets.?Each team member brings a different viewpoint to the table, and this reality can be used toward a group's collective welfare or woe.

Thus far, you have been sluggish in proactively addressing the situation.?Although you may wish to avoid an upsurge in stress between you and your colleague, insouciance will likely only cause a continual escalation in your bilateral disagreement.?It will no longer be a conflict but rather a call center clash.?An uneasy ambiance at work impacts creativity and, in quick succession, will negatively affect you, your colleague, and other team members.?Indeed, how this particular conflict is handled will set the tone for future differences of opinion.

It would not be inappropriate to involve your manager.?This person can not only act as a mediator, but they can also reinforce your company's viewpoint.?However, doing so can cause resentment in some group members since they might feel you have called the proverbial principal or parents on them.

By happy chance, there are many avenues that you can take to feel more comfortable dealing with interpersonal conflict in the workplace without employer intervention.

In his journal article entitled Buffering B2B service failure: The role of customer engagement, author Sean Sands identifies three common types of conflict that arise in the workplace:?assignment-based conflict, value-based conflict, and relationship-based conflict.?Your situation is a combination of the first two.?The good news for you is that these two types of conflict are more straightforward to resolve than the third.?That third type is problematic because we often find people criticizing people instead of ideas.

Finnish researchers Kaisu Koivum?ki, Erkki Karvonen and Timo Koivum?ki suggest that employees can resolve conflict in the workplace through objectivity, communication, and collaboration.?These three concepts are vital in allowing you to accurately assess and resolve your situation without intervention from your employer.

OBJECTIVITY

Although KPIs are supposed to be objective, objectivity can quickly evaporate in the face of metrics, and emotions become more prominent than the numbers themselves.?Your teammate has chosen to appraise your work, and they feel like they are in a position to fully evaluate your performance—whether right or wrong.?In turn, you attempt to interpret your colleague's body language and make assumptions about why they are voicing their concerns to other team members.

You can get things off to a good start by discarding your preconceived notions.?You will become a mentor for your colleague and others in your department.?I encourage you to hone this soft skill since it will help you develop your leadership abilities.?Emotions are starting to ebb, and if left unchecked, they will continue to rise.?Both of you must aim to set your feelings aside so that you can objectively find areas of compromise.?Your methods of approaching things objectively may differ, but a healthy objective process starts with communication.

COMMUNICATION

Bring your objectivity forward by earnestly exposing the problem with your teammate.?Avoid placing blame and allow the other person to express their point of view.?Reinforce how important their thoughts are by practicing your active listening skills.?Find out why your colleague felt it necessary to voice their concerns with other team members instead of with you directly.?Renowned author Michael Stanier shapes how organizations see coaching as an essential leadership competency.?He reminds us of the fundamentals involved in active listening:

? be attentive

? ask open-ended questions

? ask probing questions

? request clarification

? paraphrase what you understand

? be attuned to and reflect on feelings

? summarize

There is a moment in every conflict where people believe they perceive things objectively without realizing they misunderstood the other party.?Perhaps more important is to understand that it is only human for that other party to make the same mistakes in judgement we do.?This is where empathy in open dialogue can lead to conflict resolution.?A 2022 Harvard staff article entitled Repairing Relationships Using Negotiation Skills - Use your negotiation skills to repair interpersonal relationships clarifies that everyone has needs and that some of those necessities will be lacking from time to time.?The key to open communication is to expose those conditions.?After everyone has had a chance to voice their needs, you can start the final step:?collaboration.

COLLABORATION

Open communication between two parties naturally leads to mutual respect, and collaboration can flourish through demonstrated care toward other people.?As you enter this phase, you must both be prepared to compromise so that you can both win; otherwise, you will find yourselves in an eternal lose-lose debate where no one cedes anything and where no one will be happy.

What would you be willing to give up to make that compromise??Is there a way for you to move forward by reducing your time on calls with customers and still keep them satisfied??Is there something your colleague can do to help you achieve this common goal?

Your final step toward a successful resolution begins there.

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CHER JAMIE : Je travaille en tant que représentant d'un centre d'appels. Je réponds aux appels des clients pour une entreprise de formation et de développement. Le plus souvent, les conversations que je tiens avec les clients se terminent par une déclaration de leur part indiquant à quel point ils apprécient mon amabilité et ma rigueur. Dès que j'ai commencé à travailler dans cette entreprise, nos formateurs et nos coaches ont insisté sur l'importance de la satisfaction de la clientèle.

Parallèlement, mon employeur mesure l'efficacité de mes performances - et de celles de mon équipe - au moyen de divers indicateurs. L'un des principaux indicateurs est le temps que les agents passent au téléphone avec les clients. Si nous passons trop de temps au téléphone avec les clients, cela peut compter contre le classement de l'équipe. Je dois ajouter que le fait d'avoir un pointage élevé pour l'équipe est lié à des primes que l'équipe peut recevoir à la fin de chaque mois. En outre, la technologie qui sous-tend ces mesures est également censée nous aider à apprendre comment mieux répondre aux besoins de nos clients.

Récemment, j'ai souvent observé l'un de mes collègues assis à c?té de moi se plaindre aux autres membres de l'équipe de mes performances. Plus précisément, cette personne fait référence au fait que j'ai tendance à accorder plus d'importance à la satisfaction des clients et moins de temps à la durée des appels.?

La satisfaction du client est mesurée pour chaque représentant, alors que le temps passé au téléphone est calculé pour l'équipe. Il est vrai que si je devais choisir entre les deux, la satisfaction du client l'emporterait à chaque fois. Cependant, mon collègue fait remarquer à tout le monde que nous devons chacun écourter les conversations pour atteindre les objectifs, même si cela réduit la satisfaction du client.

Je ne sais pas si j'imagine les choses, mais je peux presque sentir mon coéquipier se rapprocher de mon cubicule chaque fois que je re?ois un appel. C'est presque comme si elle voulait savoir ce que je dis exactement pour faire durer mes appels plus longtemps. Je ne sais pas non plus si les soupirs d'impatience qu'elle pousse pendant mes appels me sont destinés ou sont dus à d'autres raisons.

Le comportement et la philosophie professionnelle de ma collègue me mettent assez mal à l'aise. Je suis devenu nerveux lorsque je re?ois un appel et je parle même à voix basse lorsque je m'adresse à mes clients. Il semblerait que mon idéologie aille dans le sens opposé de celle de ma voisine. De plus, la technologie nous mesure sans émotion. Bien qu'une entreprise aux bonnes intentions ait con?u un logiciel pour nous aider à devenir de meilleurs représentants du service à la clientèle, les mesures forgent un fossé entre les membres de l'équipe.

Suis-je dans l'erreur ? Devrais-je renoncer à mes normes et me mettre au service de l'équipe pour que chacun puisse bénéficier des primes de fin de mois ?

CONFLICTED

CHER CONFLICTED : Certaines personnes pourraient considérer le scénario que vous décrivez comme un signal dangereux. Choisissez plut?t d'en faire une opportunité de développement.

En première analyse, vous êtes aux prises avec deux problèmes distincts - mais symbiotiques - qui créent mutuellement la discorde dans un environnement où votre employeur essaie clairement de créer un lien par des activités de renforcement de l'esprit d'équipe. D'un c?té, vous avez votre voisin, et de l'autre, vous avez les indicateurs clés de performance (ICP) de votre équipe.

Le conflit, sous une forme ou une autre, devient inévitable lorsque les équipes doivent atteindre des objectifs. Chaque membre de l'équipe apporte un point de vue différent, et cette réalité peut être utilisée pour le bien-être ou le malheur collectif du groupe.

Jusqu'à présent, vous avez tardé à aborder la situation de manière proactive. Bien que vous souhaitiez éviter une montée du stress entre vous et votre collègue, l'insouciance ne fera probablement que provoquer une escalade continue de votre désaccord bilatéral. Il ne s'agira plus d'un conflit mais d'un grabuge dans un centre d'appels. Une ambiance de malaise au travail a un impact sur la créativité et, en un rien de temps, elle aura des répercussions négatives sur vous, votre collègue et les autres membres de votre équipe. En effet, la fa?on dont ce conflit particulier est géré donnera le ton des futures divergences d'opinion.

Il ne serait pas inapproprié d'impliquer votre superviseur. Cette personne peut non seulement servir de médiateur, mais aussi renforcer le point de vue de votre entreprise. Cependant, cela peut provoquer du ressentiment chez certains membres du groupe, car ils peuvent avoir l'impression que le directeur ou les parents ont été interpellés.

Par un heureux hasard, il existe de nombreuses voies que vous pouvez emprunter pour vous sentir plus à l'aise pour gérer les conflits interpersonnels sur le lieu de travail sans l'intervention de votre employeur.

Dans son article intitulé "Buffering B2B service failure : The role of customer engagement", l'auteur Sean Sands identifie trois types de conflits courants sur le lieu de travail : les conflits liés aux taches, les conflits liés aux valeurs et les conflits liés aux relations. Votre situation est une combinaison des deux premiers types. La bonne nouvelle pour vous est que ces deux types de conflits sont plus faciles à résoudre que le troisième. Ce troisième type est problématique, car il arrive souvent que les gens critiquent des personnes plut?t que des idées.

Les chercheurs finlandais Kaisu Koivum?ki, Erkki Karvonen et Timo Koivum?ki suggèrent que les conflits sur le lieu de travail peuvent être résolus par l'objectivité, la communication et la collaboration. Ces trois concepts sont essentiels pour vous permettre d'évaluer avec précision et de résoudre votre situation sans intervention de votre employeur.

OBJECTIVITé

Bien que les indicateurs clés de performance soient censés être objectifs, l'objectivité peut rapidement s'évaporer face aux métriques, et les émotions deviennent plus importantes que les chiffres eux-mêmes. Votre coéquipier a choisi d'évaluer votre travail, et il se sent en position d'évaluer pleinement vos performances, qu'il ait raison ou tort. à votre tour, vous tentez d'interpréter le langage corporel de votre collègue et vous émettez des hypothèses sur les raisons pour lesquelles il fait part de ses préoccupations aux autres membres de l'équipe.

Vous pouvez prendre un bon départ en vous débarrassant de vos idées précon?ues. Vous deviendrez un mentor pour votre collègue et les autres membres de votre service. Je vous encourage à affiner cette compétence non technique, car elle vous aidera à développer vos capacités de leadership. Les émotions commencent à refluer et, si elles ne sont pas contr?lées, elles continueront à monter. L'objectif pour vous deux est de mettre vos sentiments de c?té afin de pouvoir trouver objectivement des zones de compromis. Vos méthodes pour aborder les choses objectivement peuvent différer, mais un processus objectif sain commence par la communication.

COMMUNICATION

Faites preuve d'objectivité en exposant sincèrement le problème à votre coéquipier. évitez de blamer l'autre personne et permettez-lui d'exprimer son point de vue. Renforcez l'importance de ses pensées en pratiquant l'écoute active. Découvrez pourquoi votre collègue a jugé nécessaire d'exprimer ses préoccupations à d'autres membres de l'équipe plut?t qu'à vous directement. L'auteur de renom Michael Stanier fa?onne la manière dont les organisations considèrent le coaching comme une compétence de leadership essentielle. Il nous rappelle les principes fondamentaux de l'écoute active :

- être attentif

- poser des questions ouvertes

- poser des questions d'approfondissement

- demander des éclaircissements

- paraphraser ce que vous avez compris

- être à l'écoute des sentiments et y réfléchir

- résumez.

Il y a un moment dans chaque conflit où les gens croient percevoir les choses objectivement sans se rendre compte qu'ils ont mal compris l'autre partie. Il est peut-être plus important de comprendre qu'il est humain que l'autre partie fasse les mêmes erreurs de jugement que nous. C'est là que l'empathie dans un dialogue ouvert peut conduire à la résolution des conflits. Un article publié en 2022 par le magazine Harvard et intitulé "Repairing Relationships Using Negotiation Skills - Use your negotiation skills to repair interpersonal relationships" (Réparer les relations à l'aide des compétences de négociation) précise que chacun a des besoins et que certains de ces besoins feront défaut de temps à autre. La clé d'une communication ouverte est d'exposer ces conditions. Une fois que chacun a eu l'occasion d'exprimer ses besoins, la dernière étape peut être entamée : la collaboration.

COLLABORATION

Une communication ouverte entre deux parties conduit naturellement au respect mutuel, et la collaboration peut s'épanouir grace à une attention manifeste envers les autres. En entrant dans cette phase, vous devez tous deux être prêts à faire des compromis pour que vous puissiez tous deux gagner ; sinon, vous vous retrouverez dans un éternel débat perdant-perdant où personne ne cède rien et où personne ne sera heureux.

à quoi seriez-vous prêt à renoncer pour faire ce compromis ? Y a-t-il un moyen pour vous d'aller de l'avant en réduisant votre temps d'appel avec les clients tout en les gardant satisfaits ? Votre collègue peut-il faire quelque chose pour vous aider à atteindre cet objectif commun ?

C'est là que commence votre dernière étape vers une résolution réussie.