The central role of your people function for a successful people transformational initiative.

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The changing landscape of HR functions globally:

Since the pandemic, there has been a high focus on transformational people initiatives across organizations in the world. Employees, Staff or now referred as People, have gained more value for organizations than in the past, as employers started to recognize the critical importance of being more human towards the people who make the business what it is. Moving away from considering staff from "Resources" to "People", companies have also realized the critical need to fundamentally change their trajectory, their corporate culture, or the way they conduct business. As such, here and there companies have started to recognize the need for transformation and in numerous organizations, plenty of transformational people initiatives have emerged, designed to reach strategic business objectives while strengthening, protecting, engaging and retaining their workforce.

Success rates of People transformational initiatives in organizations

Companies’ experiences investigated in studies have shown that succeeding in transforming an organization is far from being a given. John Kotter emphasized this difficulty when he reported in 1995 in his?well-known study ?that 70% of corporate transformation programs fail. Nearly thirty years later, this assertion unfortunately still stands as demonstrated in?a Harvard Business Review Research article published in 2021 . Using a meta-analysis, the research found that only?22 %?of companies in the analysis successfully transformed themselves which suggested?a 78 % failure rate: Corporate Transformation is an extremely hard task.

This article is not a recipe for successful transformation. There are many good recipes out there on successful corporate transformations that we encourage you to read about. Hard tasks are not made easy by only following a recipe, but most of all by selecting the right people in the kitchen, with the right knowledge, flair, experience, skills, and attitude, who can improvise on the recipe with great results, even when challenges appear along the way, while cooking. Hence, I would like to introduce to you the central role of your people function in a people transformational initiative at every stage of a transformative people program.

Why put your People or HR function at the center of a people transformational program?

In nearly 25 years of professional experience in the corporate world, be it private, public, or nonprofit, small, medium, or multinational, the same fact always comes clear: HR is one of the only technical functions that almost every experienced leader in the organization claims or thinks to be an expert of. And more and more organizations have started to appoint non-HR executives at HR leadership roles. You would rarely see this when it comes to other corporate functions such as Finance, IT, Communication etc… It is quite understandable given that the HR function deals with People and most of the time experienced Leaders have accumulated substantial experience working with people over the years and we know for sure that knowing an organization culture in addition to its people provides a huge edge when it comes to people matters. Having said that, let’s always remember that the people function is a technical function first and foremost. Just like every other technical function, it has specific techniques, models, strategies, formulas, .. and requires holding a range of technical skills, knowledge and experience which are to be learnt, acquired, and built over years of experience working specifically in the HR field, to be effective. So no, not every experience leader is a HR expert, though they may have valuable insight given their sound experience in dealing with people matters.

To lead a people transformational initiative, organizations need a core People team that is technically savvy, knowledgeable, and experienced in HR, particularly in change and project management, and familiar with your organization culture. This refers to HR executives who have behind them a sound experience in conducting HR initiatives, deep knowledge and experience of HR techniques including newer models on the market, and most of all, an astute capacity to connect with people in the organization and influence them at all levels. This is the right team to put at the center of a people transformational program as they will have the capacity to act as Catalysts for buy-in, sound Advisers, influential sounding boards, and connectors of people and functions around the new initiative. If you don’t have that SWAT team, make sure you put one together. Organizations who have a non-HR executive at the most senior HR leadership position must ensure that management levels executives who will form part of the core team to lead the transformational initiative, are strong technically and are experienced HR professionals in leading Change Management. You must ensure that they can recognize within their teams those who have the required technical skills and experience to lead the change, they must own the new initiative and vision and they must have the leadership, boldness and influential capacity to convince and influence others. In many cases prior launching a new transformational initiative, senior management needs to be bold in appointing members of the core team to lead the program. Otherwise, you may be setting your initiative for failure from the get-go.

Once you have the right team, they will be able to act as?catalysts?and fuel collaboration and ownership from business management, employees, and stakeholders to make the change happen through each stage of the transformational initiative.

(i) Identification of program objectives linked to business strategy

During this phase, members of your core team will act as?strategic partners?to business leaders to ensure the business strategy is reflected in the program objectives. This is a critical step to get a clear understanding of what a successful transformational initiative will look like from a business perspective post implementation.

Wearing the hat of?strategic facilitators, the core team together with leaders of all business functions will be able to translate success into program objectives, eventually leading to anticipated metrics and Key Performance indicators of a successful change process.

(ii) Diagnosis/Research/ Data Analytics/Surveys/Consultations (Internal & External)

This is the phase during which information will have to be gathered within the organization as well as externally, to get an accurate picture of the status of things related to the expected change: needs, causes, contributions from the business and views of staff, etc… During this phase, members of your people function, namely data experts, survey specialists, and HR Business Partners coordinated by your core team, will be the main engineers behind gathering and analyzing data and getting an accurate picture and contributions within the organization. Your core team will act as?coordinators and consolidators?of the information gathered to make sense of it, review external information and market practices from similar organizations, and report back to senior management in order to connect all dots and inform the design of the new program. Your core team would also organize a series of consultations with staff representatives, attend townhalls, leadership meetings on the topic of interest, meet with key stakeholders, and influential leaders in the organization to seek their partnership for the program and get their input. This is a time of deep listening for your core team, acute observation and establishing true human connections within the organization.

During this phase, potential challenges and possible bottlenecks should be anticipated from the information gathered and a strategy for buy-in within the organization should be established from this point.

(iii) Program design and partnership/collaboration to elaborate an implementation plan

Once strategic objectives are clear, current picture within the organization is established and critical information internally and externally has been gathered, it is time to design the program. That is where the technical skills of your core team will be the most leveraged as no one is more qualified to design HR initiatives than your core HR team, carefully selected for the task. This is the time for review of all consolidated information gathered, calling on HR methods, techniques and models that worked in similar contexts, a time to recall strategies that have helped tackled challenges in similar contexts, and a time to revisit what worked and what did not work in previous people initiatives implemented in the organization.

Most of the time during this phase your core team will act as brainstorming agents?and?technical experts?in the HR field to come up with a model personalized for your organization, that incorporates needs, format, stakeholders and staff key contributions, and strategic objectives. Most importantly, the proposed model must incorporate aspects that should be able to tackle anticipated bottlenecks and must include concrete indicators and metrics that will help track success. It is always advisable that the proposed program presents a couple of alternative options as part of its design, with pros and cons and a final proposed option. This will later help for buy-in when presenting why one facet of the design has been preferred against another.

At this point, the proposed model should be the result of a collaborative journey within the organization; and if all has been followed as recommended, the proposed model should be the result of a collaborative journey within the organization. The core team and the entire people function should now be seen as trustworthy partners to internal business leaders and staff representatives. Therefore, going back to key stakeholders and business leaders with the proposed model for buy-in and to co-elaborate an implementation plan and secure partnership and collaboration should not be too much of a challenging task.

(iv) Communication/Getting Buy-in/ownership and Engagement from staff.

This is the time for very close partnership with the internal Communications department and with Business Leaders on Communication and getting staff and the organization engaged around the program initiative an implementation. Depending on the type and scale of the people initiative being implemented, a mix of a cascading approach from Leaders and Managers to staff through departmental townhalls, meetings, and written communication together with corporate-wide face to face and written communication will be necessary.

(v) Collaborative Implementation, Monitoring/Reporting and Course Correction

Implementation is a core phase of any transformational program. It is the beginning and not the end. An implementation that is improvised or not well planned may ruin a very well-designed program. This is why it is very critical that in partnership with leaders of implementation departments, an implementation plan is drawn ahead of implementation time, with key milestones, checkpoints, monitoring and reporting methods and the list of people in charge and business leaders who will act as champions of the implementation.

During this phase, the core team will act as relays of communication regarding implementation and the effectiveness of the program to the highest HR Leader in the organization, to senior management and eventually to the Board. They will also be critical advisers in case there is a need for course corrective actions.

Your people function and core HR team leading any people transformational is the most critical instrument for a successful program. It is therefore important for senior management to not underestimate, undervalue or under-use the technical skills of experienced and savvy HR professionals’ part of your organization or not.

By Dorcas Manou-Assoko

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L'environnement HR en mutation dans le monde entier:

Depuis la pandémie, l'accent a été mis sur les initiatives de transformation des personnes dans les organisations du monde entier. Les employés, le personnel aujourd’hui appelés les Hommes, ont acquis plus de valeur pour les organisations que par le passé, car les employeurs ont commencé à reconna?tre l'importance cruciale d'être plus humains envers les personnes qui font de l'entreprise ce qu'elle est. Les entreprises ont également pris conscience de la nécessité de changer fondamentalement leur trajectoire, leur culture d'entreprise ou leur fa?on d’opérer. Ainsi, ici et là, les entreprises ont commencé à reconna?tre le besoin de transformation et dans de nombreuses organisations, de nombreuses initiatives de transformation des personnes ont vu le jour, con?ues pour atteindre des objectifs stratégiques tout en renfor?ant, protégeant, engageant et retenant leur main-d'?uvre.

Taux de réussite de programmes de transformation RH mis en place par les entreprises

Les expériences des entreprises dans les études ont montré que réussir la transformation d'une organisation est loin d'être acquis. John Kotter soulignait cette difficulté lorsqu'il rapportait en 1995 dans sa célèbre étude que 70 % des programmes de transformation des entreprises échouent. Près de trente ans plus tard, cette affirmation est toujours d’actualité comme le démontre un article de recherche de la Harvard Business Review publié en 2021. à l'aide d'une méta-analyse, la recherche a révélé que seulement 22?% des entreprises de l'analyse se sont transformées avec succès, ce qui suggère un taux d'échec de 78?%?: la transformation d'entreprise est donc une tache extrêmement difficile.

Cet article n'est pas une recette pour une transformation réussie. Il existe de nombreuses bonnes recettes et feuilles de route pour réussir les transformations d'entreprise. Les taches difficiles ne sont pas facilitées en suivant seulement une recette, mais surtout en sélectionnant les bonnes personnes dans la cuisine, avec les bonnes connaissances, le flair, l'expérience, les compétences et l'attitude, qui peuvent improviser sur la recette avec d'excellents résultats, même lorsque des défis apparaissent en cours de préparation. Par conséquent, cet article vous présente le r?le central de votre fonction RH dans une initiative de transformation des personnes à chaque étape d'un programme de transformation des personnes.?

Pourquoi positionner votre fonction RH au centre d'un programme de transformation??

En près de 25 ans d'expérience professionnelle dans le monde de l'entreprise, qu'il s'agisse d'organisations privées, publiques ou à but non lucratif, petites, moyennes ou multinationales, le même constat s'impose toujours : les RH sont l'une des seules fonctions techniques que presque tous les Les dirigeants seniors de l'organisation pensent maitriser. Et de plus en plus d'organisations ont commencé à nommer des cadres non-RH à des postes de direction RH. Vous verrez rarement cela lorsqu'il s'agit d'autres fonctions de l'entreprise telles que les finances, l'informatique, la communication, etc. C'est tout à fait compréhensible étant donné que la fonction RH gère les Hommes et que la plupart du temps, les dirigeants expérimentés ont accumulé une expérience substantielle en gestion des personnes au fil des ans. Et nous savons avec certitude que conna?tre la culture d'une organisation en plus de ses employés offre un énorme avantage lorsqu'il s'agit de questions humaines.

Cela dit, rappelons-nous toujours que la fonction RH est avant tout une fonction technique. Comme toute autre fonction technique, elle a des techniques, des modèles, des stratégies, des formules spécifiques, .. et nécessite de posséder un ensemble de compétences techniques, de connaissances et d'expériences qui doivent être apprises, acquises et consolidées au fil d'années d'expérience de travail dans le Domaine RH, pour être efficace. Donc non, tous les dirigeants expérimentés ne sont pas des experts en RH, même s'ils peuvent avoir des perspectives perspicaces compte tenu de leur solide expérience dans le traitement des questions relatives aux personnes.

Pour mener à bien un programme de transformation humain, les organisations ont besoin d'une équipe de base qui est techniquement avisée, bien informée et expérimentée en RH, en particulier en gestion du changement et de projet, et familière avec la culture de votre organisation. Il s'agit de cadres RH qui ont derrière eux une solide expérience dans la conduite d'initiatives RH, une connaissance et une expérience approfondies des techniques RH, y compris les nouveaux modèles sur le marché, et surtout, une capacité aiguisée à créer des connections avec les personnes de l'organisation et à les influencer quelque soit le niveau. Il s'agit de l’équipe ou le comité à positionner au centre d'un programme de transformation des personnes, qui pourront agir en tant que fédérateurs de l'adhésion au programme, conseillers stratégiques, de caisses de résonance influentes et connecteurs de personnes et de départements autour du nouveau programme. Si vous n'avez pas cette équipe SWAT, assurez-vous d'en constituer une. Les organisations qui ont un cadre non-RH au poste de direction RH le plus élevé doivent s'assurer que les cadres supérieurs qui feront partie de l'équipe de base pour diriger l'initiative de transformation, sont solides sur le plan technique et sont des professionnels des RH expérimentés dans la gestion du changement. Vous devez vous assurer qu'ils peuvent reconna?tre au sein de leurs équipes ceux qui ont les compétences techniques et l'expérience requise pour mener le changement a bien, ils doivent s’approprier la nouvelle initiative et la nouvelle vision et ils doivent avoir le leadership, l'audace et la capacité d'influence nécessaire pour convaincre et influencer les autres. Dans de nombreux cas, avant de lancer une nouvelle initiative de transformation, la haute direction doit faire preuve d'audace en nommant les membres de l'équipe de base appropriés pour diriger le programme. Sinon, vous risquez de mettre votre programme en situation d’échec dès le départ.

(i) Identification des objectifs du programme liés à la vision et à la stratégie d’entreprise.

Au cours de cette étape, les membres de votre équipe de base agiront en tant que partenaires stratégiques des chefs d'entreprise pour s'assurer que la vision et la stratégie sont reflétés dans les objectifs du programme. Il s'agit d'une étape essentielle pour bien comprendre à quoi ressemblera une initiative de transformation réussie d'un point de vue business après la mise en ?uvre.

Portant le chapeau de facilitateurs stratégiques, l'équipe de base ainsi que les dirigeants de toutes les fonctions seront en mesure de traduire le succès en objectifs de programme, menant éventuellement à des indicateurs précis de performance d'un processus de changement réussi.

?(ii) Diagnostic/Recherche/Analyse de données/Enquêtes/Consultations (internes et externes)

C’est la phase au cours de laquelle des informations devront être recueillies au sein de l’organisation ainsi qu’en externe pour avoir une image précise de l’état des lieux relatif au changement attendu : besoins, causes, contributions des employés, des syndicats et des dirigeants, etc… Au cours de cette phase, les membres de votre fonction RH, à savoir les experts en données, les spécialistes des enquêtes et les partenaires RH, coordonnés par votre équipe de base, seront les principaux ingénieurs derrière la collecte et l'analyse des données et l'obtention d'un état des lieux précis et des contributions au sein de l'organisation. Votre équipe de base agira comme coordonnateurs et consolidateurs des informations recueillies pour les synthétiser, examinera les informations externes et les pratiques du marché ou dans des organisations similaires, et rendra compte à la haute direction afin d'éclairer la conception du nouveau programme. Votre équipe de base devrait organiser également une série de consultations avec des représentants du personnel, assisterait à des town halls, à des réunions de comités de direction sur le sujet d'intérêt, rencontrerait des parties prenantes clés et des dirigeants influents de l'organisation pour securiser leur partenariat pour le programme et obtenir leur contribution. C'est un moment d'écoute profonde pour votre équipe de base, d'observation attentive et d'établissement de véritables liens humains au sein de l'organisation.

Au cours de cette phase, les défis potentiels et les éventuels goulots d'étranglement doivent être anticipés à partir des informations recueillies et une stratégie d'adhésion au programme au sein de l'organisation doit être établie à partir de ce moment.

(iii) Conception du programme et partenariat/collaboration pour élaborer un plan de mise en ?uvre

Une fois que les objectifs stratégiques sont clairs, que l’état des lieux au sein de l'organisation est établie et que les informations critiques internes et externes ont été recueillies, il est temps de concevoir le programme. C'est là que les compétences techniques de votre équipe de base seront les plus exploitées, car personne n'est plus qualifié pour concevoir des initiatives RH que votre comité RH de base, soigneusement sélectionné pour la tache. C'est le moment de passer en revue toutes les informations consolidées recueillies, en faisant appel à des méthodes, techniques et modèles RH qui ont fonctionné dans des contextes similaires, un moment pour rappeler les stratégies qui ont aidé à relever des défis dans des contextes similaires, et un moment pour revoir ce qui a fonctionné et ce qui n’a fonctionné dans la mise en ?uvre des précédentes initiatives de transformations RH au sein de l'organisation.

La plupart du temps, au cours de cette phase, votre équipe de base agira en tant qu'agents de brainstorming et experts techniques dans le domaine des RH pour proposer un modèle personnalisé aux défis de votre organisation, qui intègre les besoins, le format, les contributions clés des parties prenantes et du personnel, et les objectifs stratégiques. Plus important encore, le modèle proposé doit intégrer des aspects qui devraient être en mesure de s'attaquer aux goulots d'étranglement anticipés et devrait inclure des indicateurs et des mesures concrètes qui aideront à mesurer l’efficacité du programme. Il est toujours conseillé que les programmes proposés présentent quelques options alternatives dans le cadre de sa conception, avec des avantages et des inconvénients et une option finale proposée. Cela aidera plus tard à l'adhésion lors de la présentation des raisons pour lesquelles une facette de la conception a été préférée à une autre.

à ce stade, le modèle proposé devrait être le résultat d'un cheminement collaboratif au sein de l'organisation. Si tout a été bien mené jusqu’ici, l'équipe de base, le dirigeant RH et la fonction RH devraient désormais être considérées comme des partenaires de confiance pour les dirigeants et les représentants du personnel. Par conséquent, retourner vers ces principales parties prenantes et vers les chefs de départements et dirigeants avec le modèle proposé pour s’assurer de leur adhésion et élaborer ensemble un plan de mise en ?uvre et garantir un partenariat et une collaboration ne devrait pas être une tache trop difficile.

(iv) Communication/obtenir l'adhésion/l'appropriation et l'engagement du personnel.

C'est le moment d'établir un partenariat très étroit avec le service de communication interne et avec les directeurs et chefs de départements ou de division sur la communication et impliquer le personnel et l'organisation autour de l'initiative et de la mise en ?uvre du programme. En fonction du type et de l'ampleur du programme RH mise en ?uvre, une combinaison d'une approche de communication cascadée des directeurs vers leurs équipes par le biais d'assemblées publiques départementales, de réunions et de communications écrites avec une communication face à face et écrite à l'échelle de l'entreprise.

(v) Mise en ?uvre collaborative, suivi/rapports et actions correctives

La mise en ?uvre est une phase essentielle de tout programme de transformation. C'est le début et non la fin. Une mise en ?uvre improvisée ou mal planifiée peut ruiner un programme très bien con?u. C'est pourquoi il est très important qu'en partenariat avec les responsables des départements qui mettront le programme en ?uvre, un plan de mise en ?uvre soit établi en amont, avec des jalons clés, des points de contr?le, des méthodes de suivi et de reporting et la liste des personnes responsables et des directeurs ou chefs de départements qui agiront en tant que champions ou leaders de la mise en ?uvre.

Au cours de cette phase, l'équipe de base agira comme relais de communication sur la mise en ?uvre et l'efficacité du programme auprès de la direction. Ils seront également des conseillers critiques en cas de besoin de mise en place d'actions correctives.

Votre fonction RH et votre équipe RH de base chargée de conduire un programme de transformation des RH, sont les instruments les plus critiques pour un programme réussi. Il est important pour la direction de ne pas sous-estimer, minimiser ou sous-utiliser les compétences techniques des professionnels RH expérimentés et avisés qui font partie de de votre organisation ou pas.

Par Dorcas Manou-Assoko

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