Caeteris Paribus, Mobility and New Retail Models

Vers?o em português mais abaixo. Portuguese version further below.

What mobility business do we have today?

Caeteris Paribus, Price is King! Or not! Price is the worst variable to compete in a context where we have to sell value.

Design, drawing and creation by Marketoonist and Tom Fishburn, collected and used freely from LinkedIn.

Could it be that "to choose a car and a sofa, we first have to sit on them!" is still a generally accepted concept?

And the notion that "a customer is not a registration or license plate number!" is something that everyone in the mobility ecosystem lives in their day-to-day business life?

Or we are living the end of the automotive retail industry as we know it and we need a new mobility retail model?

The automotive mobility distribution and retail business is an ecosystem that has, for some decades now, the following organization:

The Customer is supposedly at the center, around him, the OEM, the banks and captive consumer finance banks, the full service leasing/renting companies, the repair shops, the used car dealers and the dealers complete the ecosystem that provide him with mobility.

Some more radical opinions, other than mine, say that the car is the one truly at the center!

Refocusing on the concrete situation, the business of a car dealer today depends on:

• Financing & Insurance
• Used sales (trade ins's, buy backs and imported used cars)
• Sale of lubricant
• Anchor of being an OEM representative, despite the little margins in new vehicles

A dealer's P&L depends on Financing and Insurance, but this dependence is quite unbalanced:

• Durations are too long, 120 months to pay for a car is unreasonable
• Commissioning level and durations may be limited by the regulators
• Average duration of the mobility finance industry: 100 months at the beginning of contracts and 70 months at actual end of contracts!
• Dealerships do not promote balloon products or full service leasing, neither on new cars nor on used cars!
• The sale of insurance (civil liability, personal damages, credit protection, unhability to work, unemployment and extension warrantee) is decreasing at point of sale

A dealer's P&L depends on used car sales

• Manufacturers control the entire car value chain: new cars, used cars, after-sales, parts, financing, full service leasing and the customer base

A dealer's P&L depends on lubricant sales, but:

• Electric cars have fewer overhauls and don't use lubricant
• Vehicles are increasingly maintained over the air
• There is a business opportunity with batteries, their repair, exchange and reuse
• Regulation and taxation will be more restrictive regarding the import of used cars
• Hybrid and hydrogen fuel cell vehicles imply investments to adapt the workshops
• The large marketplaces are rapidly strengthening, e.g., the recent purchase of Carnext by and more may follow in the future

The End of the End of the Sales Funnel!

(*The sentence about the marketplace is a free quote of Professor Frank Cespedes in his book Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Publishing, Boston, 2014).

A customer is only a customer when he or she buys, repeats the purchase and recommends us to other customers.

The challenge is to understand “what is to buy” and “what is to sell” in an omnichannel world, connected and tending towards a certain de-personalization.

The question that arises is if did someone sell us our iPhone or did we buy it? Did anyone talk to us to convince us of the wonderful features of the “little machine”? Declaration of interest, I didn't need to be convinced because I'm a fan!

The store, physical or online, where we buy the iPhone just delivers it to us, we buy it from Apple's extraordinary “Product, Marketing, Communication and Manufacturing Departments”, which sells, at the top of the sales funnel, in a very bright, elegant and sophisticated way, without the need for salespeople or someone to explain the product to the customer.

Now let's think about Tesla, doesn't it do exactly the same? Does anyone sell a Tesla to the “Tesla Lover” or are they the ones who buy it, like it or not, from one of the best Marketers on the planet?

The so-called traditional OEMs are, in different ways, evolving their marketing, sales and distribution processes in ways similar to those of the iPhone and Tesla.

The automotive mobility business is, therefore, in a process of disintermediation, “going up” the funnel and forcing all of us who work in the ecosystem to rethink the way we act and how we want to act in the future in this new paradigm.

What business tomorrow if nothing is done?

If everything remains the same way, the P&L’s remain dependent on:

• Financing & Insurance!
• Used car sales!
• Lubricant!

But there will be less financing, less insurance, less used cars, less imported used cars, less lubricant, more investments will be needed and there will be less margin available!

From Dealer to Agent

?There is great uncertainty about the future of the mobility distribution model, the diversity of strategies already announced by the OEM’s is public, the clarity of the details is still neither total nor public, what is approximately clear is that the ecosystem will go through:

• Disintermediation
• Direct sales by OEM’s or importers
• Control of the value chain by the OEM’s
• OEM or OEM-controlled end customer financing
• Car delivery fee instead of margin
• Stocks borne by the OEM or importer or by a shared vehicle company created for this purpose
• Distributors with smaller Assets and P&L
• Customer trade-ins management (maybe)
• Distributors becoming new mobility providers
• More distributors with own Rent-a-Car company
• Distributors as service aggregators (delivery, service, after-sales, parts)

And in this context of agency or quasi-agency, there are three fundamental questions that each entrepreneur must address:

• What value does a distributor add to the customer?
• What value does a distributor add to the brand?
• What is the priority of doing what you have to do?

New Mobility

Did COVID kill the ride sharing / car sharing?

Photo of a Drive Now station just after its shut down, taken by the author.

One way to create value for the customer and for the brand is for the distributor to evolve into a new mobility supplier, betting on the advantages it already has and looking for other advantages that will be incremental in its future business:

• New mobility provider with own Rent-a-Car
• Monetization of new mobility from used car stock
• Near car service aggregator
• Feed the used car business from new mobility
• Electric Vehicle charger station, hydrogen filling station

New retail models

Do we need a new mobility retail model?

This new model involves different choices, one of which is to re-skill the retail teams, reinforce their skills, their ability to manage the omnichannel customers:

• Recruit and train Data Specialists, CRM Specialists, Customer Journey Specialists, people who know how to work with the concept of persona
• Recruit and train digital employees, different from the traditional sales manager, salesperson, technical advisor, electromechanic, …..
• Create or outsource a sales support call center
• Transform the sales team into New Mobility Advisors who also sell and who know how to “speak” to the 21st century customer

Two other choices are to concentrate “cathedrals” and create true digital “cathedrals”

• Concentrate the “cathedrals” to serve as a physical showcase, pamper arriving customers, work on empathy and the concept of persona appropriate to these spaces. Rationalize real estate assets and reduce operating costs
• Create digital "cathedrals" that are a digital showcase, for customer onboarding, tool to choose or configurate the need or the car, with chat and configurator linked to the order system and stock of used cars, financing, renting, new mobility, business closures and with a persona concept suitable for this environment

The third clue is to try to have a P&L with safer revenues:

Mobility Specialist

The new mobility requires several capabilities, the two main ones being a robust and cheap logistical process and the availability of stock. The first has to be learned, the second is the heart of a mobility distributor's business! The sub-choices are therefore:

• Financing and Insurance with shorter durations, with insurance coverages valued by the customer, extended warranty and maintenance contracts
• Used car sales with loyalty products, TCM products, loan with balloon monthly fee, to sell two cars with financing in the same 70 months in which we now sell one
• CRM to anticipate and guide customer mobility exchanges, monitor the customer's life cycle (get married, have children, work away from home)
• Full service leasing for used cars
• Use new mobility to monetize the used car stock

Service Specialist

The acronym After Sales should definitely be replaced by Service!

Having an equipped and functioning workshop and exquisite logistics to facilitate the implementation of the following possibilities:

• PaaS - Parts as a service
• Invest in electric, battery and hydrogen fuel cell repair and charging technology to compensate for lubricant loss
• Integrate new mobility in Service, have a concierge service

Options to a Matrix of Value and Difficulty on the New Mobility Equation

The exercise for each entrepreneur, in their own reality and context, is to equate, and if possible quantify, the cost and degree of difficulty and the value created or the benefit of each of the initiatives we present, leaving below an example of the matrix that can be used.

Knowing how to adapt, doing what you should do and having hope are characteristics of the homo sapiens sapiens, let us work with hope and we will all come out stronger from this paradigm shift.

Caeteris paribus means everything else still, so, caeteris paribus, it is up to each of the distributors and other players in the mobility ecosystem to do everything in their power to make us all stronger, more innovative, more resilient, safer, more human and with more hope of this odd times that are our own to live.

This article was written based on the BNP Paribas Personal Finance Cetelem Portugal conference “New Retail Models” in the Automotive Retail 4.0 program of the ACAP Portuguese Automobile Trade Association and the ISEG Lisbon School of Economics and Management, for whose invitation we are very grateful and honored.

The opinions in this article are mine and are not binding neither BNP Paribas Personal Finance nor AESE Business School.

Pedro Nuno Ferreira

Economist | MBA | Head of Automotive Financial Services & Executive Committee Member at BNP Paribas Personal Finance Portugal| Senior Teaching Fellow at AESE Business School

Caeteris Paribus Mobilidade e Novos Modelos de Retalho

Que negócio de mobilidade há hoje?

Pre?o é a nossa pior variável para competir num contexto em que temos de vender valor.

Caeteris Paribus, Price is King! Or not!

Desenho e cria??o da Marketoonist e de Tom Fishburn, recolhida e usada livremente a partir do LinkedIn.

Será que “para escolher um carro e um sofá é preciso primeiro sentarmo-nos neles!” ainda é um conceito genericamente aceite?

E a no??o de que “um cliente n?o é uma matrícula!” é algo que vivemos todos no nosso dia-a-dia?

Ou será o fim da Industria do Retalho Automóvel tal como a conhecemos e precisamos de um novo modelo de retalho da mobilidade?

O negócio da distribui??o e retalho da mobilidade automóvel é um ecossistema que tem, há algumas décadas, o seguinte desenho:

O Cliente está supostamente no centro, à sua volta, o construtor, os bancos e as financeiras captivas, as gestoras de frota/empresas de renting, as oficinas, os comerciantes de carros usados, os concessionários completam o ecossistema que lhe fornece a mobilidade.

Algumas opini?es mais radicais, que n?o a minha, referem que verdadeiramente no centro o que está é o carro!

Voltando a situar-nos no concreto, o negócio de um concessionário de marca hoje depende de:

• Financiamento & Seguros
• Venda de usados (retomas, buy back’s e importados)
• Venda de óleo
• ?ncora de ser representante de marca, apesar da pouca margem nas viaturas novas

O P&L de um concessionário depende de Financiamento e Seguros, mas essa dependência é bastante desequilibrada:

• ?Dura??es demasiado longas, 120 meses para pagar um carro n?o é razoável
• Nível de comissionamento e dura??es que poder?o vir a ser limitados pelo regulador
• Dura??o média da industria do financiamento da mobilidade: 100 meses no início dos contratos e 70 meses no final real dos contratos!
• Os Concessionários n?o promovem nem os produtos bal?o nem o renting, nem de carros novos nem de carros seminovos!
• A venda de seguros (responsabilidade civil, danos próprios, prote??o ao crédito, incapacidade para o trabalho, desemprego e extens?o de garantia) em ponto de venda tem vindo a diminuir

A conta de explora??o de um concessionário depende da venda de carros usados

• Os construtores controlam toda a cadeia de valor do automóvel: novo, seminovo, usado, após venda, pe?as, financiamento, renting e a carteira de clientes

O P&L de um concessionário depende da venda de óleo, mas:

• Os carros elétricos têm menos revis?es e n?o gastam óleo
• As viaturas têm cada vez mais manuten??o over the air
• Há uma oportunidade de negócio com as baterias, a sua repara??o, troca e reutiliza??o
• A regula??o e a fiscalidade ser?o mais restritas quanto à importa??o de carros usados
• As viaturas híbridas e a hidrogénio fuel cell implicam investimentos de adapta??o das oficinas
• Os grandes marketplaces refor?am-se rapidamente, basta ver a compra da Carnext no último mês e outras mais se poder?o seguir no futuro

O Fim do fim do funil de vendas!

(*Frase mencionada citando livremente o Professor Frank Cespedes no seu livro Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Publishing, Boston, 2014).

Um cliente só é cliente quando compra, repete a compra e nos recomenda a outros clientes.

O desafio é perceber “o que é comprar” e “o que é vender” num mundo omnicanal, ligado e a tender para uma certa impessoalidade.

A quest?o que se coloca é se alguém nos vendeu o nosso iPhone ou se fomos nós que o comprámos? Alguém falou connosco para nos convencer das maravilhosas funcionalidades da “maquineta”? Declara??o de interesses, eu n?o precisei que me convencessem porque sou f?!

A loja, física ou online, onde compramos o iPhone apenas no-lo entrega, nós compramo-lo ao extraordinário “Produto, Marketing, Comunica??o e Manufacturing” da Apple, que vende, na parte de cima do funil de vendas, de forma muito brilhante e sofisticada, sem precisar de vendedores ou de alguém que explique o produto ao cliente.

Agora pensemos na Tesla, n?o faz exactamente o mesmo? Alguém vende algum carro aos “Teslistas” ou s?o eles que compram, goste-se ou n?o, a um dos melhores Marketers do planeta?

As OEM ditas tradicionais est?o, de formas diversas, a evoluir o seu processo de venda e distribui??o para formas semelhantes aos do iPhone e da Tesla.

O negócio da mobilidade automóvel está, assim, em processo de desintermedia??o, a “subir” o funil e a obrigar-nos a todos os que actuamos no ecossistema repensar a forma como actuamos e como queremos actuar no futuro neste novo paradigma.?

Que negócio haverá amanh? se n?o se fizer nada?

Se tudo ficar como dantes, aquilo que termos é uma conta de explora??o dependente de:

• Financiamento & Seguros!
• Venda de carros usados!
• Venda de óleo!

Só que haverá menos financiamentos e seguros, menos carros usados, menos importados, menos óleo, ser?o necessários mais investimentos e haverá menos margem disponível!

De Concessionário a Agente

A incerteza sobre o futuro do modelo de distribui??o da mobilidade é grande, a diversidade de caminhos já enunciados pelas marcas é uma realidade, a clareza dos pormenores ainda n?o é nem total nem pública, o que é aproximadamente claro é que poderemos vir a ter ecossistema com:

• Desintermedia??o
• Vendas directas pelos construtores ou importadores
• Controla a cadeia de valor pela OEM
• Financiamento da marca e controlado pela marca
• Fee de entrega em substitui??o de margem
• Stocks no construtor ou importador ou numa empresa veiculo mista criada para tal
• Distribuidores com Balan?o e P&L mais pequenos
• Gest?o de retomas (talvez)
• Distribuidores como fornecedores de new mobility
• Mais distribuidores com Rent-a-Car própria
• Distribuidores como agregadores de servi?os (entrega, servi?o, após venda, pe?as)

E neste contexto de agência ou quase agência há três quest?es fundamentais que cada empresário deve fazer:

• Que valor acrescenta um distribuidor ao cliente?
• Que valor acrescenta um distribuidor à marca?
• Qual o sentido de prioridade de fazer o que tiver de fazer?

New Mobility

A COVID matou o ride sharing/car sharing?

Foto de uma esta??o do Drive Now depois do seu encerramento tirada pelo autor.

Uma pista de criar valor para o cliente e para a marca é o distribuidor evoluir para fornecedor de new mobility, apostando nas vantagens que já tem e procurando outras que vir?o a ser incrementais no seu negócio futuro:

• Fornecedor de new mobility com Rent-a-Car própria
• Monetiza??o da new mobility a partir do stock de carros usados
• Agregador de servi?os near car
• Alimentar o negócio de usados a partir do da new mobility
• Electric Vehicle charger station, hydrogen filling station

Novos modelos de retalho

Será que precisamos ent?o de um novo modelo de retalho de mobilidade?

Este novo modelo passa por várias pistas, uma delas é recapacitar as equipas do retalho, refor?ar as suas valências, a sua capacidade de operar na omnicalidade dos clientes:

• Recrutar e formar Data Specialists, CRM Specialists, Customer Journey Specialists, pessoas que saibam trabalhar com o conceito de persona
• Recrutar e formar colaboradores digitais, diferentes do tradicional chefe de vendas, vendedor, conselheiro técnico, electromecanico,?…..
• Criar ou sub-contratar um call center de sales support
• Transformar a equipa de vendas em New Mobility Advisors que também vendem e que sabem “falar” com o cliente século XXI

Duas outras pistas s?o concentrar as “catedrais” e criar verdadeiras “catedrais” digitais

• Concentrar as “catedrais” para servirem de montra física, mimar os clientes que chegam, trabalhar a empatia e o conceito de persona adequado a estes espa?os. Racionalizar o património imobiliário e reduzir custos operativos
• Criar “catedrais” digitais que sejam uma montra digital, para escolha, on boarding do cliente, com chat, configurador ligado à encomenda e ao stock de usados, financiamento, renting, new mobility, finalizadores de negócio e com conceito de persona adequados a este ambiente

A terceira pista é procurar ter uma P&L com receitas mais seguras:

Mobility Specialist

A new mobility requer varias capacidades, as duas principais s?o um processo logístico robusto e barato e a existência de stock disponível. A primeira tem de ser aprendida, a segunda é o cora??o da actividade de um distribuidor de mobilidade! As sub-pistas s?o:

• Financiamento e Seguros com dura??es mais curtas, com seguros úteis ao cliente, extens?es de garantia e contratos de manuten??o
• Venda de usados com produtos e fideliza??o, de ciclo de troca, com mensalidade bal?o, para vender dois carros com financiamento nos mesmos 70 meses onde antes vendia um
• CRM para antecipar, e guiar, as trocas de mobilidade dos clientes, acompanhar o ciclo de vida do cliente (casar, ter filhos, morar mais longe do trabalho)
• Fazer renting de carros seminovos
• Monetizar a oferta de new mobility a partir do stock de usados

Service Specialist

O acrónimo APV deve ser definitivamente substituído por Servi?o!

Ter uma oficina equipada e a funcionar e espa?os e logística facilita a implementa??o das seguintes possibilidades:

• PaaS - Parts as a service
• Investir em tecnologia de repara??o e carregamento elétrico, de baterias e hydrogen fuel cell para compensar a perda do óleo
• Integrar a new mobility no Servi?o, ter um servi?o de concierge Servi?o

Pistas para uma matriz de valor e dificuldade da equa??o da nova mobilidade

O exercício para cada empresário, na sua própria realidade e contexto, é equacionar, e se possível quantificar, o custo e o grau de dificuldade e o valor criado ou o benefício de cada uma das iniciativas que apresentamos, deixando abaixo o exemplo da matriz que poderá utilizar.

Saber adaptar-se, fazer o que deve e ter esperan?a s?o características do homo sapiens sapiens, trabalhemos com esperan?a e sairemos todos mais fortes desta mudan?a de paradigma.

Caeteris paribus quer dizer tudo o resto constante, por isso, caeteris paribus, cabe a cada um dos distribuidores e dos restantes players do ecossistema da mobilidade fazer tudo o que estiver ao seu alcance para recuperarmos todos, mais fortes, mais inovadores, mais resilientes, mais seguros, mais humanos e com mais esperan?a deste tempo diferente que nos calhou viver.

Este artigo foi escrito com base na conferência do BNP Paribas Personal Finance Cetelem Portugal, “Novos Modelos de Retalho” no programa Automotive Retail 4.0 da ACAP Associa??o Automóvel de Portugal e do ISEG Lisbon School of Economics and Management, cujo convite muito agradecemos.

As opini?es expressas neste artigo s?o minhas e n?o vinculam nem o BNP Paribas Personal Finance nem a AESE Business School.

Pedro Nuno Ferreira

Economista | MBA | Head of Automotive Financial Services e Executive Committee Member no BNP Paribas Personal Finance Portugal| Senior Teaching Fellow na AESE Business School

A vers?o em português deste artigo segue a grafia oficial e única da Língua Portuguesa anterior ao ilegítimo pseudo novo acordo ortográfico de 1990 ao qual o autor oficial e radicalmente se op?e.