Caeteris Paribus: Greenfield foreign investment projects

There is no better method of evaluating projects than NPV, net present value. Except the SNPV, strategic net present value!

The word strategic means "related to strategy, where there is strategy, with cunning, astute." (Houaiss Dictionary of Portuguese Language, Círculo de Leitores, 2003). In the context of managing investment projects in new geographic markets, strategic means political, imperialist, flag politics, personal ambition, defence, personal or corporate vanity, family interest, a way of sending away "unloved" colleagues or protégés, and serves as a justification to continue with an poorly economically evaluated project or an insufficient one.

In this context, the word strategic means to put in the NPV formula an arbitrary variable, valued by the project manager, in terms of the "strategic value", possibly extra-economic, which he attributes to the project.

This text is about what motivates the decisions to invest in new geographies from an imaginary multinational company, on how to decide and implement an investment project in an imaginary country, fruit of my observation, my past experience in those realities and the Foreign Investment Projects classes I gave in the Exchange Program of the IAE Sorbonne Graduate Business School at AESE Business School.

1. The questions that a multinational should ask when considering a greenfield investment project in another country or geography are many and diverse, these are some of the examples:

1.1. Do you have the appropriate experienced professional manager?

A professional manager is the first requirement for a successful foreign investment project. The manager should have in his experience, among other things, mature business management, know how to have prepared and collaborated in company run out processes (it is not a good experience but it is a fundamental learning of what it is to do something intrinsically difficult for people and where bad decisions have bad consequences), create greenfield companies, open start-up's, preferably in technology or digital areas and manage teams with people more senior than himself.

A multinational project manager should, in addition to the professional manager description above, master project management techniques, have planning and complex problem solving skills, have a strong entrepreneurial spirit, be bold and have a solid academic preparation that makes him credible ex ante.

1.2. What are you going to do?

What is the product or service? What is the channel? Is it sold directly in B2C or B2B with one or more intermediaries? Will you be alone or with a partner? Is there already an established network? Who does the same, or similar, of what you will do? Do you have the right software? Are you going to work on the physical or on the digital? Or on a combination of both?

1.3. How will the market study be done?

One of the sensitive issues in a foreign investment projects is the market research.

Who does it? The "investor"? An external consultant? Local one or from the head quarter country? The country national agency? A local partner? All the consultants want to go with the company, but you have to be the one to do it yourself with some professional support. The market study has to be done, or coordinated and controlled, by who is going to invest, so that it has real and unbiased conclusions from those who may have a future non-neutral commercial interest and intend to continue to provide go live and run services to the foreign investor.

Market studies have evolved significantly in the digital world, they are now simple, easy to do by just about anyone, customized, fast and cheap.

1.4. Is the business plan the most important part of the project? (Yes!)

The business plan must have at least three scenarios (the conservative, the average and the optimistic ones), it must respect the myth of five years, which may be four, or six, provided that the payback time obtained is realistic. The issue of the accessible market is crucial, the pricing to be practiced, the margin target, the expected RoE (return on equity), the expected CIR (cost income ratio) and the expected pay back (how many years to recover the investment). There are several tools available in the market for all levels of financial expertise that make this task much easier.

This task is one of the most critical because making a mistake in the business plan can mean a bad decision and a disastrous investment.

1. 5. How to manage the project?

1.5.1. Methodology:

The key question at this point is whether you should use a Project Management Officer (PMO) for project management (Anglo-Saxon and French schools) or do it yourself with the Team accompanied by an experienced watchdog to ensure that we are within the crush barriers (German school)?

The Watch dog is someone empowered by the shareholders or the head quarter who follows the entire project and implementation phase ensuring that all tasks are done and that all deadlines are respected. Crush barriers are the barriers that limit car racing tracks and that keep the cars on the road. In a project these are the limits of the autonomy of the project manager that cannot be exceed.

It is convenient to use a conclave room that brings together all stake holders to held negotiations and internal agreements in a consensus-based logic.

The conclave room, as opposed to the war room, is a concept based on the pope’s election, in which participants, the Cardinals, are invited to enter in a closed room, isolating themselves from the outside world, with no time to finish and with the aim of solving one or more matters that they lack a consensus solution, the atmosphere inside can be more democratic or more oriented but the final result is a synthesis to which everyone adheres to, it serves for project situations, run or crisis. War room only serves crisis situations and it is in fact an unfortunate expression in the scope of investment projects.

The conclave room is very suitable, and highly effective, to define requirements, align expected deliveries and go live timings, define deliverables and fix all legal topics.

The use of a conclave room is a form of real politik within the agile method and allows to react very quickly and to adapt solutions in urgent situations of disagreement or doubt.

Having a good project management tool is also important. There are many available in the market according to the preference of the project manager and the culture of the organization. You can always make an excellent home-made retro planning yourself in excel!

1.5.2. IT on board:

If IT is not subordinated to the project manager it will be difficult to implement the project. It is necessary to fight to have it on board, integrated in the Project Team and, if possible, subordinated to the project manager.

The fact that the functional specifications are much more complex than planned and the need to deal with implementation setbacks is a source of stress for the IT team. It is a task of the project manager to simplify this process and to remove unnecessary pressure from it.

An agile, creative, knowledgeable, business oriented, reactive, uncomplicated and respectful of the project governance in place IT guy is hard to find, but you must look for him for the good of the investment project. Many brilliant foreign investment projects have failed because of this limitation or inadequate choice of IT people on top of inadequate choice of IT systems.

1.5.3. Legal on board:

It is a good idea to avoid many problems in the future, to have a good lawyer within the Project Team, one of those lawyers who is knowledgeable about the legal framework and contractual technique to prevent future litigation, which ensures that if you are always protected against anything and that, simultaneously, is business orientated, that has a focus on finding the possible solution and that knows how to alternate firmness with flexibility. Such a good lawyer is a blessing, if you have one around you take care of him, if you don’t have look for him!

2. First recruitments are crucial

The first ones that you call on to the project are the most critical ones: they must be experimented professionals, with market knowledge, they must come from competitors, it is fundamental that they are intelligent, autonomous, self-motivated, frontal, energetic, entrepreneurs and with proven honesty.

It is imperative that the candidates’ curricula are confirmed by third parties other than the head hunter, it is essential not to be mistaken. Unsuccessful first recruitments can kill a good project. Credit must be given to instinct and gut feeling in this part of the process. These first recruits are the ones who will validate you the business plan. You cannot take the risk that this validation doesn’t happen or that they are unable to do so. If necessary, you must redo the business plan after this scrutiny, which will be the best you will have before the market itself gives you one.

3. The most painful tasks of a project are waiting and having patience!

It is necessary to do, to be hands on, and nobody will do it better than the project manager himself. It is essential to know everything, to talk to everyone, to eat in the canteen, to gain the confidence and trust of your employees, to control the deadlines, to be persistent, to find the right balance between waiting, good mood and pressure. Being unexpected helps to maintain a positive tension.

Do not impose immediate results upon yourself, give yourself time, not too much, for things to be implemented and then continuously set the pace for the Team, either in project mode or in run mode.

4. Take Aways:

4.1. Mistakes to Avoid:

Avoid flag politics, personal vanity, strategic and non-economic decisions, wrong software, mono product, mono type of Customer, not finding out what the incumbent does, a market study not scrutinized and done by external consultants, a ''perfect '' business plan with '' first '' wrong recruitment results in an invalidated business plan, having it done instead of doing it, talking only to the first liners, not being with people, not putting pressure (the pressure is just an excuse!), not meeting deadlines? (deadlines, what's that?), not trusting the good ones, those who can help you.

4.2. Recap on what you cannot miss:

It is your business, not the consultants, it is the local (national) market and it is important to understand it, get to know the partners, the competitors and the incumbents, have a robust business plan made by the project manager, you. Choose the software well, choose your People, especially the first ones, well, do things yourself, eat in the canteen - listen, control, set the pace continuously, know what’s happening, wait, trust and recognize.

It is not unusual that the project manager, the one who creates the project, is not the one who goes on with it because he loses his enthusiasm for the business as usual or because he became too attached (it is often said that people sometimes fall in love with their foreign investment project) to the project he created and loses critical perspective. There is no doctrine here but companies are often, and well, relentless in these situations. Keep rational.

To properly manage a foreign investment project it is necessary to be an entrepreneur, to enjoy doing it, to enjoy people, to always be available to combine control with setting the pace and with helping your people.

4.3. The Digital:

The digital transformation raises new challenges to this paradigm of project management, many projects originated in digital labs are tested in digital factories and trials, when they are about to be implemented they are already reasonably formatted. This can limit customization to local markets if done centrally. Many tasks in a project can be done remotely, many tasks that were previously performed by the Project Team are now much more easily done by remote external providers.

Projects will be undertaken with less people, but an international investment project still cannot move on nor prosper without the appropriate human touch.

Pedro Nuno Ferreira

MBA, Economist, Teaching Fellow at AESE Business School

#aese, #goingdigital

N?o há outro método de avalia??o de projectos melhor do que o VAL, valor actual líquido. Excepto o VALE, valor actual líquido estratégico!

A palavra Estratégico significa “concernente a estratégia, em que há estratégia, provido de astúcia, astucioso, ardiloso (Diccionário Houaiss de Língua Portuguesa, Círculo de Leitores, 2003.) Num contexto de gest?o de projectos de investimentos em novos mercados geográficos, estratégico significa político, imperialista, política de bandeira, ambi??o pessoal, defesa, vaidade pessoal ou corporativa, interesse familiar, meio de enviar para longe os colegas “mal-amados” ou inversamente os protégés, e serve de justificativo para avan?ar com um projecto economicamente mal avaliado ou insuficiente.

Neste contexto, o termo estratégico significa, concretamente, colocar na fórmula de cálculo do VAL uma variável arbitrária, valorizada pelo gestor do projecto em fun??o do “valor estratégico”, eventualmente extra económico, que atribui ao projecto.

Este texto é uma reflex?o sobre o que motiva as decis?es de uma empresa multinacional investir em novas geografias, sobre como se decide e implementa um projecto de investimento nuns pais imaginário, fruto da minha observa??o, da minha experiência passada naquelas realidades e das aulas de Projectos de Investimento Estrangeiro que tenho dado no Exchange Program da IAE Sorbonne Graduate Business School na AESE Business School.

1. As perguntas que uma multinacional deve fazer quando equaciona um projecto de investimento greenfield noutros países ou geografias s?o muitas e diversas, estas s?o alguns dos exemplos:

1.1. Tem um gestor profissional adequado?

Um gestor profissional completo é o primeiro requisito para um projecto de investimento bem-sucedido. O gestor deve ter na sua experiência, entre outras coisas, a gest?o de negócios maduros, saber preparar e colaborar em processos de encerramento de empresas (n?o é uma boa experiência mas é uma aprendizagem fundamental do que é fazer uma coisa intrinsecamente difícil para as pessoas e onde as más decis?es têm más consequências), criar empresas greenfield, abrir start-up’s, de preferência tecnológicas ou na área digital e gerir equipas com pessoas mais seniores do que ele próprio.

Um gestor de projectos de uma multinacional deve, além de corresponder à descri??o de gestor profissional acima, dominar as técnicas de gest?o de projectos, ter capacidade de planeamento e de gest?o de assunto complexos, ter um fortíssimo espírito empreendedor, ser arrojado e possuir uma sólida prepara??o académica que o credibilize ex ante.

1.2. O que vai fazer?

Qual é o produto ou o servi?o? Qual é o canal? é vendido diretamente em B2C ou em B2B com um ou mais intermediários? Estar?o sozinhos ou com um parceiro? Já existe uma rede estabelecida? Quem faz o mesmo, ou semelhante, do que vai fazer? Tem o software adequado? Vai trabalhar no físico ou no digital? Ou numa combina??o de ambos?

1.3. Como vai ser feito o estudo de mercado?

Um dos temas sensíveis de um projecto de investimento estrangeiro é o do estudo de mercado.

Quem o faz? O “investidor”? Um consultor externo? Local ou do país de origem? A agência nacional do país? Um parceiro local? Todos os consultores querem ir com a empresa, mas tem de ser a própria a fazê-lo. O estudo de mercado tem de ser feito, ou coordenado e controlado, por quem vai investir, de modo a que tenha conclus?es verdadeiras e n?o enviesadas por quem pode ter interesse comercial futuro n?o neutro e pretende continuar a prestar servi?os no go live.

Os estudos de mercado evoluíram significativamente no mundo digital, s?o simples, fáceis de fazer por quase qualquer pessoa, customizados, rápidos e baratos.

1.4. O plano de negócio é a parte mais importante do projecto? (Sim!)

O plano de negócios deve ter pelo menos três cenários (o conservador, o médio e o optimista), deve respeitar o mito de cinco anos, que podem ser quatro, ou seis, desde que seja realista o tempo de pay back obtido. A quest?o do mercado acessível é crucial, o pricing a praticar, o objectivo de margem, o RoE (return on equity), o CIR (cost income ratio) e o pay back (em quantos anos vamos recuperar o investimento). Existem inúmeras ferramentas acessíveis no mercado, para todos os níveis de expertise financeira que facilitam muito esta tarefa.

Esta tarefa é uma das mais críticas pois enganar-se no plano de negócios pode significar uma decis?o mal tomada e um investimento desastroso.

1. 5. Como fazer a gest?o do projecto?

1.5.1. A metodologia:

A quest?o essencial neste ponto é se devemos utilizar um PMO (Project Management Officer) para a gest?o de projectos (modalidade anglo-saxónica e francófona) ou fazer nós mesmos com a Equipa acompanhados por um watch dog experiente para assegurar que estamos dentro das crush barriers (modalidade alem?)?

Watch dog, c?o de guarda, é alguém empowered pelo accionista ou pela sede que acompanha toda a fase de projecto e de implementa??o assegurando que se cumprem as tarefas e os prazos planeados. Crush barriers, baias de protec??o, s?o as barreiras que protegem as pistas de corrida de automóveis e que fazem os carros manterem-se na estrada. No projecto s?o os limites da autonomia do gestor e que este n?o pode ultrapassar.

é conveniente utilizar um conclave room que reúna todos os stake holders e conduzir as negocia??es e acordos internos numa lógica de consenso musculado.

Conclave room, por oposi??o a war room, é um conceito baseado na elei??o papal, em que os participantes s?o convidados entrar numa sala fechada, isolando-se do mundo exterior, sem tempo para terminar e com o objectivo de resolver um ou vários assuntos que care?am de solu??o consensual, depois o nível pode ser mais democrático ou mais orientado mas o resultado final é uma síntese a que todos aderem, serve para situa??es de projecto, de run ou de crise. O dito war room apenas serve para situa??es de crise e é de facto uma express?o infeliz no ambito de projecto de investimento.

O conclave room é muito adequado, e altamente eficaz, para definir os requisitos, alinhar timings de entrega e de go live, definir entregáveis e para fixar todas as temáticas e pe?as jurídicas.

A utiliza??o do conclave room é uma forma real politik do método agile e permite de facto reagir muito rapidamente e adaptar solu??es nas situa??es urgentes, de desacordo ou de dúvida.

Ter uma boa ferramenta de seguimento de projectos é também importante. Existem muitas disponíveis no mercado conforme o gosto do gestor do projecto e a cultura da organiza??o. Pode sempre fazer-se de forma caseira um excelente retroplanning em excel!

1.5.2. O IT on board:

Se n?o tiver o IT suboardinado ao gestor do projecto vai ser difícil implementar o mesmo. é necessário lutar por o ter on board, integrado na Equipa de projecto e, se possível, subordinado.

O facto de as especifica??es funcionais serem muito mais complexas do que o planeado e a necessidade de lidar com as revezes na implementa??o é uma fonte de stress para a Equipa que cabe ao IT simplificar com o gestor do projecto.

Um IT ágil, criativo, conhecedor dos fundamentais do negócio, reactivo, descomplicado e respeitador da governance de projectos que estiver em vigor é difícil de conseguir, mas deve procurá-lo para o bem do projecto de investimento. Muitos projectos de investimento estrangeiro brilhantes falharam devido a esta limita??o ou a uma escolha inadequada, quer de pessoas quer de sistemas.

1.5.3. O jurídico on board:

Convém muito, evitam-se muitos problemas no futuro, ter um bom advogado a acompanhar o projecto, um daqueles advogados que sendo exímios conhecedores do quadro legal e da técnica contratual para prevenir litígios futuros, que assegura que se está sempre protegido contra tudo, tenha, simultaneamente, uma vis?o do negócio, um foco no encontrar a solu??o possível e que saiba alternar a firmeza com a flexibilidade. Um advogado completo é uma ben??o, se o tem estime-o, se n?o o tem procure-o!

2. Os primeiros recrutamentos s?o cruciais

“Os primeiros” que chamamos para o projecto s?o os mais críticos: devem ser profissionais experientes, com conhecimento do mercado, devem ser provenientes da concorrência, é fundamental que sejam inteligentes, autónomos, pessoas auto-motivadas, frontais, enérgicos, com mentalidade de empreendedores e de honestidade comprovada.

é imperioso que os curricula dos candidatos sejam confirmados por terceiros que n?o apenas o head hunter, é fundamental n?o se enganar. Os primeiros recrutamentos mal sucedidos podem matar um bom projeto. Há que dar algum crédito ao instinto nesta parte do processo. Estes primeiros recrutamentos s?o os que lhe ir?o validar o plano de negócios. N?o se pode correr o risco de que isso n?o aconte?a ou que sejam incapazes de o fazer. Se for necessário deve refazer-se o plano de negócio após este escrutínio, que será o melhor que terá antes do próprio mercado.

3. As tarefas mais penosas de um projecto s?o aguardar e ter paciência!

é necessário fazer, meter a m?o na massa, e ninguém fará isso melhor do que o próprio gestor do projecto. é fundamental saber tudo, falar com todos, comer na cantina, ganhar a confian?a dos seus colaboradores, controlar os prazos, ser ma?ador, encontrar o equilíbrio entre esperar, boa disposi??o e press?o. Ser inesperado ajuda a manter a tens?o positiva.

N?o se impor resultados imediatos a si próprio, dar tempo, n?o demasiado, para as coisas se implementarem e depois acertar continuadamente o passo à Equipa, seja em modo projecto seja em modo run.

4. Take Aways:

4.1. Erros a evitar:

Evitar a política de bandeira, a vaidade pessoal, as decis?es estratégicas e n?o económicas, o software errado, o mono produto, o mono tipo de Cliente, o n?o saber o que faz o incumbente, um estudo de mercado n?o escrutinado e feito por um consultor externo, um plano de negócio ''perfeito'' com “primeiros” recrutamentos errados resulta num plano de negócio n?o validado, o mandar fazer em vez de fazer, o falar apenas às primeiras linhas, o n?o estar com as pessoas, n?o p?r press?o? (a press?o é apenas uma desculpa!), n?o cumprir prazos? (prazos, o que é isso?) O n?o confiar nos bons, naqueles que o poder?o ajudar.

4.2. Recapitular o que n?o pode falhar:

é o nosso negócio, n?o o dos consultores, o mercado é o local e importa compreendê-lo, conhecer os parceiros, os concorrentes e os incumbentes, ter um plano de negócio robusto feito pelo gestor do projecto, escolher bem o software, as Pessoas, sobretudo os primeiros, fazer, comer na cantina - ouvir, controlar, acertar continuamente o passo, conhecer, esperar, confiar e reconhecer.

N?o raras vezes o gestor que leva o projecto, aquele que cria o projecto, n?o é o que o continua porque perde o entusiasmo com business as usual ou porque está demasiado apegado (costuma dizer-se que se apaixonou pelo projecto) ao projecto que tem como seu e perde o sentido crítico. N?o há grande doutrina aqui mas as empresas costumam ser, e bem, implacáveis nestas situa??es.

Para gerir um projecto de investimento de forma adequada é necessário ser empreendedor, gostar de o fazer, gostar de pessoas, estar sempre disponível para combinar o controlo, com o acertar do passo e com o ajudar as suas pessoas.

4.3. O Digital:

A transforma??o digital está a trazer novos desafios a este paradigma da gest?o de projectos, muitos projectos têm origem em digital labs e s?o testados em digital factories e em ensaios, quando v?o a implementar já v?o razoavelmente formatados. Isto pode limitar a customiza??o aos mercados locais se for realizado de forma centralizada. Muitas tarefas de um projecto podem ser feitas remotamente, muitas tarefas que antes tinham de ser realizadas pela Equipa de Projecto s?o agora muito mais facilmente feitas por fornecedores externos remotos.

Os projectos far-se-?o com menos pessoas, mas um projecto de investimento internacional ainda n?o consegue avan?ar e nem prosperar dispensando o human touch.

Pedro Nuno Ferreira

MBA, Economist, Teaching Fellow at AESE Business School

#aese, #goingdigital

Este artigo segue a grafia anterior ao Novo Acordo Ortográfico de 1990.