Caeteris Paribus: The Digital Transformation

"If I had asked Customers what they wanted, they would have answered that they wanted faster horses!” Henry Ford.

The word Digital derives from the Latin word digitus, which means finger, etymologically it means relative to fingers, it also means that it works exclusively with binary values (Houaiss Dictionary of Portuguese Language, Círculo de Leitores, 2003).

Wherever professionals from services, distribution of consumer goods, car distribution, banking and insurance meet, digital is discussed. The discussions are about how digital is at the center of the hurricane of these sectors, especially in the financial sector, its evolution, its adaptation to the Customer of the future, its survival and the future of the jobs of those who work there.

Digital means a lot of different concepts, the Customer path, the Partner path (when in B2B), the path of external and internal operations and processes. Companies tend generally, and unfortunately, to treat these pillars in a separate way, by almost non-communicating silos.

Recently, three very interesting documents on this topic have been published: "Ce que la transformation digitale veut vraiment dire", article by Helene Fargues, Harvard Business Review France, 2017, "How to make your digital transformation succeed", 2017, interview with Jürgen Meffert, McKinsey & Company and "The lonely future of buying stuff", Justin Bachman, Bloomberg, 2017. We should read these articles if we are interested in understanding this topic deeper.

These three documents cover the central problem of the errors that can occur in the process of digital transformation: to approach it by silos and to privilege the Customer path versus the operations and processes path.

Digital is a mean, a path, not an end in itself, digital transformation is inexorable and urgent to serve Customers how they expect to be served, where they are, in self-care, but it is also, and above all, urgent to make internal and external operations and processes, solid, simple, lean, automatic, with less human intervention and much much cheaper.

The struggle between these two paths is the struggle between effectiveness, which the silo that prioritizes Customers wants to implement quickly to reach them in an innovative and fast way, and the efficiency of the processes, to reduce production costs, to be faster, without errors, without repetition, with minimal controls, making operations replicable and geographically mobile.

A digital transformation strategy based on just one of these pillars is incomplete and may in certain cases fail, as experience shows. Effectiveness without efficiency is not sustainable in the long run.

Two of the three quoted articles mention that the digital transformation implies a coherence between the Customer path, the cooperation between the inevitable silos, the internal and external operations and the processes.

At the end, the implementation of a successful digital strategy involves the following steps:

1) Serve the Customer:

Design a front-end allowing the Customer to reach us by all digital means at his disposal. This concept depends a lot on whether we are in a B2B or B2C business. It can be a website, a portal, a blog, an App, or everything all together, whichever suits the user’s style.

In a B2C context the design is very oriented to self-care, simplicity, showcase, pricing, if possible customized according to the customer’s profile or standardized.

In a B2B context, the process is more complex, the design of the front-end should integrate the B2C and the self-care partner's functions, depending on the business model with uniform customized Partner pricing. Simplicity and control are fundamental in this type of businesses.

Once again the possibilities are a website, a portal, a blog, an App, or everything all together, whichever suits the Partner best. In this case an interface between our tools and the Partner’s and a bidirectional communication are essential.

Both B2C and B2B are based on external operations, performed by the Customer himself or by the Partner, and depend heavily on what is done in making the internal operations and processes digital.

2) Streamline external operations:

Data capture, and any documents, of the Customer, control of the Partner's data if he exists, customization of the product or service, registration of the order, billing, and communication in and out, etc. are at the heart of this pillar. The Partner does our job of acquiring Customers for us, in addition we may have to pay for this service, and we should also allow him to do it in an easy, simple and intuitive way. If it is the opposite, that is if we are bringing the Customer to the Partner, it may be the Partner who pays for it. The digital front-end use facility is not impacted by this difference.

3) Streamline internal operations:

The operations can be manual, automatic, a combination of manual and automatic, with human intervention, with controls and four eyes principle, but must be digital, all documentation and information must be digital, be available on screen, operators cannot have papers to handle, arbitrations have to be made online by those who are empowered for it. The controls are automated and if they are human made they are done on the screen. This is where digital will prove if it serves to win the battle of fixed and variable cost reduction of the operation.

4) Make the processes digital:

All organizations have procedures and processes, some more up-to-date than others, companies are often slow to update their procedures, whether they follow them religiously or not. The most successful organizations are those that, according to the Sales Process Prowess theory, adopt dynamic processes, with feedback and constant adjustment of those processes to market dynamics, they are generally aggressive and very profitable companies. See about this topic the paper "Understand what your sales Manager is up against”. Barry Trailer and Jim Dickie, Harvard Business Review, 2006, which can bring a useful insight.

Making processes digital fast is incompatible with the long decision-making processes that most organizations have. In the case of banks, account opening or loan processes are slow and heavy due partly to internal risk and compliance processes and partly due to the international, European and national regulation to which they are subject, these constrains are inescapable but they can be effectively streamlined.

Making processes digital, information flow, handling the customer, data management, order a product or service delivery is at the heart of digital transformation process. It is this phase that will ensure that what we deliver to the Customer is what he expects to receive, at the right moment, in a digital way, and at the price he expects. 

This is also what allows the organization to have dynamic processes, ensure process prowess and a bright future. The order in which an organization begins its digital transformation is not irrelevant, if there is an emergency the company must accelerate the digital in the Customer front-end and in the external operations. The risks are high that internal operations and processes do not match the expectations.

If there is less urgency, the correct choice is not unanimous, it is maybe safer to initiate the digital transformation in following order: 1. processes, 2. internal operations, 3. external operations and finally 4. Customer and his path.

Driving a successful digital transformation does not seem to be, as the aforementioned articles refer to, to create a sort of "digital silo" separated from the rest of the world. Successful digital transformation implies the plasticity of the silos, the multidisciplinary of the teams that lead it and the co-construction of the solutions involving all operation, the Customer path, the Partners if any, and the processes in a fourfold common goal: Serve the Customer, maintain the Customer, earn money and ensure the future of the organization.

Being digital a word "relative to the fingers", it implies the Man and his fingers, his action with his fingers, or other limbs in case of handicapped. If digital excludes people we would have to invent another word to mean it, however, for the future to include us all, it is best that we embrace digital as it is and will be, a tool to improve our lives in all its dimensions.

Pedro Nuno Ferreira

MBA, Economist, Teaching Fellow at AESE Business School

#aese, #goingdigital, 2017

"Se eu tivesse perguntado aos Clientes o que é que eles queriam eles teriam respondido que queriam cavalos mais rápidos!" Henry Ford.

A palavra Digital deriva do vocábulo latino digitus, que quer dizer dedo, etimologicamente significa relativo a dedos, também significa que trabalha exclusivamente com valores binários (Dicionário Houaiss de Língua Portuguesa, Círculo de Leitores, 2003).

Onde quer que se reúnam profissionais dos servi?os, da distribui??o de bens de consumo, do comércio automóvel, da banca e dos seguros fala-se do digital. Fala-se de como o digital está no centro do furac?o destes sectores, sobretudo do sector financeiro, da sua evolu??o, da sua adapta??o ao Cliente do futuro, da sua sobrevivência e da manuten??o dos postos de trabalho de quem lá trabalha.

O digital abarca muita coisa, o percurso Cliente, o percurso Parceiro (se estiver em B2B), percurso das opera??es internas e dos processos. As empresas tendem genericamente, e infelizmente, a tratar estes três percursos de forma estanque, diríamos por silos quase n?o comunicantes. 

Recentemente foram publicados três documentos muito interessantes sobre esta problemática: "Ce que la transformation digitale veut vraiment dire”, artigo de Helene Fargues, Harvard Business Review France, 2017, “How to make shure your digital transformation succeeds”, 2017, entrevista a Jürgen Meffert, McKinsey & Company e "The lonely future of buying stuff", Justin Bachman, Bloomberg, 2017, que n?o devemos deixar de ler se estamos interessados em perceber melhor este tema.

Nestes três documentos aborda-se a problemática central dos erros que se podem cometer no processo de transforma??o digital: tratar o assunto por silos e privilegiar o percurso Cliente em detrimento do percurso das opera??es internas e dos processos.

O digital é um meio, um caminho, n?o um fim em si mesmo, a transforma??o digital é inexorável e urgente para servir os Clientes da maneira que eles esperam ser servidos e onde eles est?o, numa lógica tanto quanto possível de self-care, mas é também, e sobretudo, urgente para tornar as opera??es internas e externas e os processos, sólidos, simples, lean, automáticos, com menos interven??o humana e muito muito mais baratos.

A luta entre estes dois caminhos é a luta entre a eficácia, que o silo que prioriza os Clientes quer implementar rapidamente para lhes chegar de forma inovadora e rápida, e a eficiência dos processos, para reduzir os custos de produ??o, fazer mais rápido, sem erros, sem repeti??es, com controlos mínimos, tornando as opera??es replicáveis e móveis geograficamente.

Uma estratégia de transforma??o digital que assente apenas num destes pilares é incompleta e poderá, em certos casos, fracassar. A eficácia sem a eficiência n?o é perene a longo prazo.

Dois dos três artigos mencionados referem que a transforma??o digital implica uma coerência entre o percurso Cliente, a transversalidade entre os inevitáveis silos, as opera??es internas e externas e os processos.

Em concreto a implementa??o de uma estratégia digital bem-sucedida implica as seguintes etapas:

1) Servir o Cliente:

Desenhar um front-end que permita ao Cliente chegar até à empresa por todos os meios digitais ao seu dispor. Este conceito depende muito de se estamos num negócio B2B ou B2C. Pode ser website, portal, blog, App, ou tudo, o que for mais adequado ao perfil do Cliente.

Em contexto B2C o desenho é muito orientado ao self-care, à simplicidade, à montra, ao pricing Cliente, se possível, customizado em fun??o do perfil deste ou ent?o uniformizado.

Quando o negócio se faz em B2B o processo é mais complexo, o desenho do front-end deve integrar as funcionalidades do B2C e ainda as do Parceiro em self-care, dependendo do modelo de negócio, com pricing uniforme ou customizado, em fun??o do Parceiro. A simplicidade e o controlo s?o fundamentais neste tipo de negócios. Mais uma vez as possibilidades s?o website, portal, blog, App, ou tudo, o que for mais adequado ao tipo de Parceiro. Neste caso a conex?o entre as nossas ferramentas e as do Parceiro e a comunica??o bidireccional s?o essenciais.

Ambas as situa??es, B2C e B2B, e assentam nas opera??es externas e dependem fortemente do que for feito na digitaliza??o das opera??es internas e dos processos.

2) Agilizar as opera??es externas:

A captura dos dados, e eventuais documentos, do Cliente, o controlo dos dados do Parceiro se este existir, a customiza??o do produto ou servi?o, registo da encomenda, porventura factura??o, comunica??o in e out, etc., s?o o cora??o deste pilar. O Parceiro faz o nosso trabalho de aquisi??o de Clientes, além de lhe termos de pagar isso também convém que lhe permitamos que o fa?a de forma fácil, simples e intuitiva. Se for o contrário, ou seja se formos nós a levar-lhe o Cliente poderá ser o Parceiro a pagar-nos por isso. A facilidade digital do uso do front-end n?o é impactada por esta diferen?a.

3) Agilizar as opera??es internas:

As opera??es podem sem manuais, automáticas, mistas, com interven??o humana, com controlos e four eyes principle, mas devem e têm de ser todas digitais, toda a documenta??o, e informa??o, deve ser digital, estar disponível em ecr?, os operadores n?o podem ter papéis a tratar, as arbitragens têm de ser feitas por quem esta empowered on line. Os controlos s?o automatizados e se forem humanos s?o feitos em ecr?. é aqui que o digital mostrará se serve para vencer a batalha dos custos fixos e variáveis associados à opera??o.

4) Digitalizar os processos:

Todas as organiza??es têm procedimentos e processos, uns mais actualizados do que outros, em geral as empresas s?o lentas em actualizar os seus procedimentos, quer os sigam religiosamente ou n?o. As organiza??es mais bem-sucedidas s?o as que, de acordo com a teoria da Sales Process Prowess (Destreza de Processos de Vendas) adoptam, Processos dinamicos, com feedback e ajuste constante dos processos à dinamica do mercado, s?o geralmente empresas agressivas e muito rentáveis. Ver a este propósito o paper “Understand what your sales Manager is up against”. Barry Trailer e Jim Dickie, Harvard Business Review, 2006, que pode ajudar a aprofundar este tema.

Digitalizar os processos com vista à rapidez é incompatível com os longos processos de decis?o que caracterizam a maior parte das organiza??es. No caso da banca, os processos de concess?o de crédito ou de abertura de contas s?o lentos e pesados em parte devido aos processos internos de risco e compliance e em parte devido à regula??o, internacional, europeia e nacional a que está sujeita a sua actividade, s?o incontornáveis mas podem ser muito agilizados.

Digitalizar os processos, a forma como a informa??o flui, como se trata o Cliente, os seus dados, a sua encomenda, a entrega dos seu produto ou servi?o é o cume do processo de transforma??o digital. é esta fase que vai assegurar que o que entregamos ao Cliente será da forma, no momento, pelo meio digital e ao pre?o que ele quer.

Este é também o meio que permite à organiza??o ter processos dinamicos e assegurar a destreza de processos e o futuro.

A ordem por onde inicia a sua transforma??o digital n?o é indiferente, se houver emergência a empresa deve acelerar o digital no front-end Cliente e nas opera??es externas. Os riscos s?o grandes de que as opera??es internas e os processos n?o correspondam.

Se houver menos urgência, o correcto, n?o sendo unanime, e mais seguro é iniciar a transforma??o digital na ordem: 1. Nos processos, 2. Nas opera??es internas, 3. Nas opera??es externas e por fim 4. No Cliente e no seu percurso.

Conduzir uma bem-sucedida transforma??o digital n?o parece poder ser, como referem os artigos mencionados, criar uma espécie de “silo digital” separado do resto do mundo. A transforma??o digital bem-sucedida implica a plasticidade dos silos, a multidisciplinaridade das equipas que a conduzem e a co-constru??o das solu??es envolvendo as opera??es, o percurso Cliente, os Parceiros se os houver, e os processos num quádruplo objectivo comum: servir o Cliente, manter o Cliente, ganhar dinheiro e assegurar o futuro da organiza??o.

Sendo digital uma palavra “relativa aos dedos”, implica o Homem e os seus dedos, a sua ac??o com os seus dedos, ou outros membros em caso de limita??o física. Se o digital excluísse as pessoas teríamos de inventar outra palavra para o significar, entretanto, para que o futuro nos inclua a todos, o melhor é que abracemos o digital como ele é e será, uma ferramenta para melhorar a nossa vida em todas as suas dimens?es.

Pedro Nuno Ferreira

MBA, Economist, Teaching Fellow na AESE Business School

#aese, #goingdigital, 2017