Agile Mindset vs Growth Mindset

Un même état d'esprit peut-être être considéré de deux points de vue différents? Se peut-il que les gestionnaires de projets informatiques et un Docteur en psychologie de l'Université de Stanford arrivent aux mêmes conclusions sans se conna?tre ou communiquer?

Pour répondre à ces questions, je vous propose aujourd'hui de repartir du concept de vérité, d'ensuite le mettre à l'épreuve de la critique relativiste et d'enfin comparer le concept d'état d'esprit agile (agile mindset) à celui d'état d'esprit de croissance (growth mindset).

Le concept de vérité

J'ai partagé, dans un article précédent, les bienfaits de la révolution copernicienne du sujet chez Kant* pour l'entreprise contemporaine. Malgré ce qu'aurait souhaité Platon en nous poussant en dehors de la caverne, Kant nous oblige à accepter nous n'avons pas accès à la Vérité (avec un grand V), à la Réalité (avec un grand R), à l'Objectivité (avec un grand O). Ce deuil imposé par Kant, cette épreuve de la réalité, nous oblige à accepter que nous ne connaissons de noumène que le nom.

Intégrer cela à notre pensée nous permet d'avoir un autre rapport à autrui, à la notion de partage et à celle d'humilité. C'est accepter que l'objectivité est intersubjectivement construite. C'est aussi apprendre à aimer un monde dans lequel le partage du savoir et l'intelligence collective nous permettent d'accéder à plus de réalité.

La critique relativiste

Il y a des gens qui ne pensent pas en couleur. Si cela n'est pas blanc, cela ne peut-être que noir. Si nous n'avons pas accès à l'extérieur de la caverne, nous devons vivre dans l'obscurité. C'est l'erreur d'une forme de pensée, relativiste, qui considère que toutes les vérités se valent vu que l'observation des faits (vérité) est toujours l'expression du point de vue qui l'exprime (sujet).

Pour expliquer de manière simple l'erreur du relativisme: la vérité n'est pas synonyme de sens. Le but de la science contemporaine n'est donc plus de découvrir la Vérité mais de construire une vérité sensée, un modèle permettant d'impacter le réel conformément à nos objectifs, de faire atterrir des fusées sur la lune.

L'Agile Mindset, une découverte des acteurs de l'informatique

L'agilité trouve ses racines dans les équipes informatiques et plus particulièrement celles responsables du développement d'applications. 17 experts, qui avaient expérimenté avec succès des alternatives aux pratiques traditionnelles de gestion de projet, ont écrit le manifeste agile en 2001. Leur objectif était de comprendre ce qui rendait leur approche plus efficiente et plus pertinente dans le monde contemporain.

Dépassant le projet management informatique, c'est en fait une ontologie du pilotage par la valeur et de l'apprentissage continu que nous propose ce manifeste. Le 12ème principe invite toute équipe, afin d'être plus épanouie et plus performante, à prendre du temps pour réfléchir aux pistes d'améliorations et à s'engager sur des actions en découlant. Point de vue pragmatique valorisant ce que l'on appelle la position méta (la prise de recul) et partant de la croyance que l'équipe est capable de continuelle amélioration grace aux feedbacks face à face (principe 6) et à l'auto-organisation (principe 11).

Bien que non prouvée scientifiquement, la philosophie pragmatique qui se dégage du manifeste agile invite à apprendre par l'expérience, à s'initier, aux bienfaits d'un état d'esprit se remettant en question de manière régulière (itératif) et ancrées dans le réel (incrémental).

Le Growth Mindset, une découverte des neurosciences

C'est le Docteur en Psychologie, Carol S. Dweck, qui en s'intéressant aux motivations des étudiants, remarqua que pour certains d'entre-eux une petite défaite était une réelle catastrophe alors que d'autres prenaient cela avec bienveillance vis-à-vis d'eux-mêmes en y voyant une opportunité de rebondir et de s'améliorer.

Les étudiants ayant le deuxième état d'esprit (growth mindset) considèrent qu'ils sont capables d'apprendre et que l'intelligence est quelque chose qui se travaille. Ils ont donc une attitude différente, plus adaptative, plus flexible et plus humble à la fois. Ils considèrent l'échec comme une chance d'apprentissage, le feedback comme une chance de s'améliorer.

Ils aiment les challenges car ils sont conscients que ce n'est pas parce qu'ils n'y arrivent pas la première fois qu'ils n'y arriveront jamais. Plut?t que de se concentrer sur les réussites mesurables (fin), ils se concentrent sur l'amélioration continue (moyen). Les solutions techniquement difficiles demandant de la créativité les stimulent. Plut?t que de se cacher derrière des taches faciles, ils sont capables de permettre aux entreprises pour lesquelles ils travaillent de les transformer, de les accompagner dans l'inconnu et les projets d'innovation. Ils sont ceux qui s'adaptent le mieux au monde VUCA dans lequel nous vivons.

Conclusion

Kodak est mort. Nokia aussi. Le monde change vite. Les sociétés font faillites non pas parce qu'elles n'ont pas accès aux technologies mais parce qu'elles ne sont pas capables de s'adapter assez rapidement aux changements. Il est urgent pour les entreprises de se fixer un objectif et de définir des stratégies permettant d'intégrer le changement à l'ADN même de l'entreprise, d'en faire une auto-apprenante.

Deux faces d'une même pièce, le growth mindset indique l'objectif à atteindre et le mindset agile la méthodologie pour y arriver. D'un c?té le pouvoir des neurosciences pour convaincre les stratèges et les académiques, de l'autre la force du pragmatisme de ceux qui réussissent. Ces deux états d'esprits sont comme ce chiffre vu sous deux angles différents. Ils définissent la même réalité. Lequel est le 6, lequel est le 9, je vous laisse choisir.

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* La révolution Copernicienne au service du management

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Du même auteur: 

• La révolution copernicienne du management
• Les 7 habitudes des managers qui réussissent la transformation de l'entreprise
• Les 6 attitudes na?ves tu top management face à la transformation d'entreprise
• La période d'essai au Luxembourg: mythes et réalités!

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A propos de Thibault Beuken

Senior professionnel, passionné et créatif, ayant plus de 10 ans d'experience dans la gestion des équipes et la transformation culturelle des entreprises au Luxembourg, Thibault Beuken facilite la transformation des entreprises chez Wemanity en se concentrant sur la création de valeur, l'habilitation des collaborateurs et la responsabilisation de ces derniers.