… and after the Corona pandemic?

What's next for companies after the pandemic? A big question to which I have three answers: 1. Home office: It does have its advantages, but it won’t replace the office in the long term; 2. Leadership: Managers will still be needed, but their authority rests on empathy, transparency, and communication more than ever 3. Innovation: We need to risk more and innovate faster.  

The pandemic will soon be over, hopefully. However, Covid-19 has brought many changes to society; and many of these changes are here to stay. In particular, this is true for the way we work, how we lead in companies, and how we go about innovation. These are the critical questions. Which of the innovations from the past months do we want to keep? Which do we want to get rid of? Where do we need to push for even more change?  

I would like to contribute to this debate with three thoughts. 

#1 Creativity is the first victim in the home office

?My conclusion: Without the direct exchange of ideas, creativity will get lost sooner or later.?

Laptops and smartphones are a blessing in periods of lockdown; the investment in a new headset has also paid-off. Undoubtedly, office workers are particularly privileged these days as they can simply move their workplaces to their homes. Crisis mode, anyone? Not at all, many employees even wish to keep things this way. At first glance, this is also a benefit for employers; they not only have more satisfied employees but can also rent less office space in the future. Even more interesting, from an employer's point of view, is the unexpected finding that employees work more at home than in the office. Stanford University found that productivity in the home office increased by 13.5 percent.

Is this the brave new work world? Not quite. More and more voices warn about consistently busy working days without any room for breaks. Calls come one after the other, emails need continuous answering, and evenings are being devoted to the computer instead of the family. The good news is that something can be done about this. For example, teams need to be given clear rules for the home office. Employees are too often left wondering ?at what times do I ‘have’ to be online? Do I really need to join the call with the entire team for every project review?? Collaboration tools, such as Teams and Slack, maybe the salvation from the flood of emails. 

Unfortunately, there’s yet another detriment to working in the home office, and this one weighs much heavier as a solution has not yet been found. If everyone sits alone at home, creativity will sooner or later disappear. Have you ever participated in a brainstorming session via video call? If you have, then you certainly understand what I mean. The creative exchange of ideas at a distance simply doesn't work as well as in the ?real? world. Of course, there are now many useful aids that allow us to co-create in the virtual space, but these won’t be a lasting substitute in the long term. I’m therefore quite certain that offices will continue to play a major role in our regular working lives even after the pandemic. However, their core function may change. Instead of mere endless rows of individual workstations with computers, offices will become places of inspiration and innovative collaboration.

Freed from the constraints of today’s presence culture, offices become rooms with much more space for personal encounters and creativity. Ultimately, offices will be the innovation engine and the imaginative hub of the company. The home office still holds relevance; here, many things can be done just as well or even better than at the actual office. However, we need to avoid the separation of a company’s workforce into two tiers in which one group of employees works primarily from home, whereas the other regularly comes to the office. Therefore, it is imperative to establish clear arrangements defining how many days employees should be in the office as well as what they should do on these days.

#2 More individual responsibility leads to new leadership styles 

?To me, modern leadership is about empathy, transparency, and trust.?

Covid-19 has brought many things into question, including the management culture in companies. To put it differently, do we still need superiors who manage teams at all? When employees work largely independently from home, teams organize themselves. Everyone involved always has an up-to-date view of ongoing projects thanks to digital collaboration tools. Isn’t the logical outcome that managers are no longer needed? My answer is ?no?; but we must redefine the relationship between managers and employees from scratch.

In a world where the half-life of knowledge is becoming shorter and skills are becoming more specialized, the ?ordinary? employees are now the true experts in the company. In the industrial age, strict hierarchies may have had justification in order to organize production efficiently. The foreman had the task of training everyone else, checking that the work was being done correctly, and pushing his or her ?team? to their limits. 

Today, it is often the other way around; the ?normal? employee may very well have a considerable advantage of knowledge over the supervisor. Additionally, when teams work only distantly; managers ultimately lose a great deal of direct control over their team. For the employees, on the other hand, individual responsibility is growing as they obtain more freedom to make decisions on their own in the home office. Letting go of control may be quite difficult for many managers. Still, the experience of the last few months shows that this way of leadership not only works but even releases new energy within teams.

Considering this, which leadership style will ultimately succeed after the pandemic? In my opinion, modern leadership is based on empathy, transparency, and trust.

Let's begin with the last point. Trust stimulates teams; it is the prerequisite for working without strict hierarchies and detailed instructions from the boss. Instead, a manager rather defines the goal and trusts his team to accomplish that goal on their own. Demonstrating results is the sole criteria for success; in the end, it’s not how much time was invested or whether someone spent long hours in the office (or in front of the screen).

Now, we must regard transparency. It is the foundation for trust; managers who fail to reveal their cards and involve their team in important decisions ultimately create dissonance. For supervisors, the solution is to communicate much, much more! Especially in these uncertain times, the key is to remain authentic and honest, while openly acknowledging that uncertainty is surrounding many decisions. Many things simply cannot be planned or predicted; managers who do not admit this only create more uncertainty amongst their own employees. ?I don't know the answer either? is a phrase we will hopefully hear much more often from managers in the future. However, being without a plan does not mean being without a clue; when you’re in a management position, you should always spread confidence and have a strategic look forward.

This brings me to empathy as my final point. If you want to motivate your team with ?hard? goals alone, you won't get very far in the era of New Work. For example, ?if we increase our sales by ten percent, everyone will get a pat on their backs? will not encourage many. Today, the manager focuses on motivating the team. He or she is responsible for creating a true team spirit even among fully virtual or hybrid teams; this ultimately results in employees who are proud of the work they do. In addition, listening is now a core competence for every manager. If you communicate frequently and informally with team members, you will get a thorough sense of what is really going on ?on the ground?. Only those who understand the individual concerns and needs of employees can avoid conflicts in teams and ensure that individuals contribute their strengths precisely where they are needed most.

#3 Innovation: Risk more and become faster

?Our aspiration must be to risk more innovation and become faster in doing so.?

In this country, we tend to boast about initiatives such as Crypto Valley, the growing number of spin-offs at our universities, or the high degree of innovation at our life science companies. Besides, Switzerland often wins one of the top spots in global innovation rankings. All good, right? In my eyes, this picture isn’t complete; if we truly want to be among the world's leading innovators, we must become faster and more courageous. During the ongoing Corona crisis, we showed that we are indeed capable of both.

What do I mean by courage? Those who break completely new ground inevitably take high risks. Those who improve what already exists are also innovative, but their risk to fail is much lower. In Switzerland, we tend to choose the risk-averse path to innovation. Large companies in particular focus on ?improvements? to their core business too often. In other words, they prefer to do what they've always done, just a bit better and a bit more digital. The result is, for example, an app for their customer loyalty program. Wouldn’t it be smarter to think about new ways of selling products or services via new channels? Or, even better, breaking ground for more radical innovation by pursuing completely original opportunities outside of the traditional core business. Start-ups are often no better; in many cases, their business models are far from revolutionary. This is not least due to investors' lacking the willingness to take real risks and give funding for start-ups that do things no one before has ever done.

A case that’s both encouraging and exemplary for the non-existent risk culture in Europe is the mRNA technology, which is used in the most effective Covid-19 vaccines. Instead of introducing weakened viruses into the human organism to force an immune response, as has been the case in the past, mRNA provides the cell with the information it needs to produce the antibodies itself. This process is not only revolutionary in vaccine development but could also fundamentally change cancer therapies. Anyone who reads about the early years of companies such as Curevac or BioNTech quickly understands how difficult it was for these firms to gain the trust of investors with their completely new approach. That only became different with the outbreak of the pandemic. Changing the world will always be a complicated venture.

Another issue is the speed of innovation. The lockdown in the spring and now in the winter, despite being triggered by the rather sad occasion of a global pandemic, was the nucleus for numerous revolutions. This happened at a pace of change we had never seen before. Companies that previously only allowed working from home in exceptional cases suddenly sent all employees to their home offices. Mobile payments quickly became a widespread alternative to card payments. Even small retailers began selling their goods online during the lockdown.

What have we learned from this? During the crisis, we simply implemented new ideas without many conversations around them. We did what was obviously required and looked at technology without reservations. We lost the fear of making mistakes by acting quickly, learning to welcome change without all kinds of ?ifs? and ?yes buts?. Innovation has become habitual; we must maintain this after the pandemic is over. After all, that’s the spirit we need if we want to solve one of the biggest problems facing humanity, climate change.

So, what is my conclusion? Amid this pandemic, we can no longer use excuses to stay with past systems that had become obsolete even before the crisis. We have learned to live with uncertainty, responding to it with a strong commitment to innovation. We have learned to question everything. Essentially, we have learned that the only way to achieve success is through embracing change.

With this knowledge, we can all look forward to post-pandemic times with great confidence. 

+++ GERMAN VERSION +++

… und nach Corona? 

Die Pandemie wird (hoffentlich) bald vorbei sein. Viele der Ver?nderungen, die Covid-19 mit sich brachte, werden jedoch bleiben. Das betrifft insbesondere die Art und Weise, wie wir arbeiten, wie wir in Unternehmen führen, und wie wir an Innovationen herangehen. Nun stellt sich die Frage: Was wollen wir von den Neuerungen aus den letzten Monaten beibehalten, was am besten wieder loswerden und wo müssen wir sogar noch mehr Ver?nderung wagen?  

Zu dieser Debatte will ich mit drei Denkanst?ssen beitragen. 

#1 Die Kreativit?t stirbt im Home Office zuerst

?Mein Fazit: Ohne direkten Austausch geht die Kreativit?t früher oder sp?ter verloren.?

Im Lockdown sind Laptop und Smartphone ein Segen; auch die Investition in das neue Headset hat sich gelohnt. Keine Frage: Büroarbeiter sind in diesen Zeiten besonders privilegiert, denn sie k?nnen ihren Arbeitsplatz einfach nach Hause verlegen. Krisenmodus? Fehlanzeige; viele Arbeitnehmer wünschen sich sogar, dass es immer so bliebe. Für die Arbeitgeber ist das auf den ersten Blick ebenfalls ein guter Deal, denn sie haben nicht nur zufriedenere Mitarbeitende, sondern müssten künftig auch weniger Bürofl?che anmieten. Noch interessanter dürfte aus Arbeitgebersicht die überraschende Erkenntnis sein, dass die Angestellten zu Hause mehr arbeiten als im Büro. Die Stanford University fand n?mlich heraus, dass die Produktivit?t im Home Office um 13,5 Prozent stieg. 

Sch?ne neue Arbeitswelt? Mitnichten. Es mehren sich die Stimmen, die vor durchgetakteten Arbeitstagen warnen, in denen sich ein Call an den n?chsten reiht, das Beantworten von E-Mails zur Akkordarbeit wird und die Abende nicht der Familie sondern dem Computer geh?ren. Die gute Nachricht: Dagegen l?sst sich etwas tun, etwa indem sich Teams klare Regeln fürs Home Office verpassen. Zu welchen Uhrzeiten ?muss? ich Online sein, braucht es wirklich für jede Abstimmung einen Call mit dem gesamten Team, sind Kollaborationstools wie Teams oder Slack die Rettung vor der E-Mail-Flut?  

Ein anderer Nachteil des Home Office wiegt jedoch deutlich schwerer; eine gute L?sung gibt es bisher nicht: Wenn jeder alleine zu Hause sitzt, bleibt die Kreativit?t früher oder sp?ter auf der Strecke. Haben Sie schon mal an einem Brainstorming per Videocall teilgenommen? Dann wissen sie, was ich meine: Der kreative Austausch auf Distanz funktioniert schlichtweg nicht so gut wie in der ?echten? Welt; vor allem die Spontaneit?t bleibt dabei auf der Strecke. Natürlich gibt es mittlerweile viele brauchbare L?sungen, die Methoden wie Co-Creation und Design Thinking in den virtuellen Raum übertragen, aber mehr als eine Alternative für den Moment ist das oft nicht. Deshalb bin ich mir ziemlich sicher, dass die Büros nach dem Ende der Pandemie nicht aus unserem Arbeitsalltag verschwinden werden. Nur wird sich ihre Funktion ?ndern; statt endlos aneinander gereihter Computerarbeitspl?tze werden sie zu Orten der Inspiration und der gemeinsamen Ideenfindung.

Losgel?st vom Zwang einer überholten Pr?senzkultur k?nnten so R?ume geschaffen werden, in denen Begegnung und Kreativit?t wieder viel besser m?glich sind. So werden die Büros zum Innovationsmotor und zur kreativen Schaltzentrale des Unternehmens. Das Home Office wird deshalb nicht verschwinden, denn viele Dinge lassen sich von zu Hause genauso gut oder sogar besser als im Büro erledigen. Dennoch ist Vorsicht geboten: Wir müssen verhindern, dass im Unternehmen eine ?Zweiklassengesellschaft? aus Mitarbeitenden entsteht, die vor allem zu Hause sind und denen, die regelm?ssig ins Office kommen. Deshalb braucht es klare Absprachen, wie viele gemeinsame Pr?senztage es gibt und was an diesen passieren soll. 

# 2: Eigenverantwortung ist die neue Führungskultur 

?Moderne Führung bedeutet für mich Empathie, Transparenz und Vertrauen.?

Covid-19 hat vieles in Frage gestellt; dazu z?hlt auch die Führungskultur in Unternehmen. Oder etwas ketzerisch gefragt: Brauchen wir überhaupt noch Vorgesetzte? Wenn Mitarbeiter eigenverantwortlich im Homeoffice arbeiten, die Teams sich selbst organisieren und dank digitaler Kollaborationstools jeder stets den aktuellen Blick über laufende Projekte hat – werden die Chefs dann nicht überflüssig? Meine Antwort ist ?nein?; aber wir kommen nicht darum herum, das Verh?ltnis zwischen Führungskr?ften und Mitarbeitenden von Grund auf neu zu definieren. 

In einer Welt, in der die Halbwertszeit von Wissen immer kürzer und das Know-How immer spezialisierter wird, sind die ?einfachen? Mitarbeitenden die wahren Experten im Unternehmen. Strikte Hierarchien m?gen ihre Berechtigung im Industriezeitalter gehabt haben, mit dem Ziel, die Produktion effektiv zu organisieren. Der Vorarbeiter hatte die Aufgabe, alle anderen anzulernen, die korrekte Ausführung der Arbeit zu überprüfen und sein ?Team? anzutreiben.  

Heute ist es oft umgekehrt: Nicht selten hat der ?normale? Mitarbeitende einen erheblichen Wissensvorsprung gegenüber dem oder der Vorgesetzten. Hinzu kommt, dass die Arbeit auf Distanz den Führungskr?ften zwangsweise ein grosses Stück an Kontrolle über das Team entzieht. Für die Mitarbeitenden wiederum w?chst die Eigenverantwortung und damit der Gestaltungsspielraum im Home Office. Dieses ?Loslassen? mag für viele Chefs nicht einfach sein; doch die Erfahrungen der letzten Monate zeigen, dass es nicht nur funktioniert sondern in den Teams sogar neue Kr?fte freisetzt.

Welche Art von Führung ist nun gefragt? Modernes Leadership bedeutet für mich vor allem Empathie, Transparenz und Vertrauen.

Fangen wir mit dem letzten an: Vertrauen ist der Treibstoff für Teams; denn nur so funktioniert das Arbeiten ohne strikte Hierarchien und genaue Vorgaben vom Chef. Stattdessen gibt der Vorgesetzte das Ziel vor und vertraut darauf, dass sein Team allein die richtige L?sung findet. Die Ergebnisse und nicht die investierte Zeit oder gar die Anwesenheit im Büro (respektive die vor dem Bildschirm verbrachten Stunden) sind das entscheidende Erfolgskriterium.  

Nun zur Transparenz: Sie ist die Grundlage für Vertrauen; wer nicht die Karten offenlegt und sein Team an wichtigen Entscheidungen beteiligt, wird Widerspruch ernten. Für die Chefs bedeutet das: Mehr kommunizieren! Dabei gilt: Authentisch und ehrlich bleiben – und gerade in diesen unsicheren Zeiten offen zur Ungewissheit als Teil des normalen Gesch?fts stehen. Vieles l?sst sich schlichtweg nicht planen oder vorhersagen; und wer das nicht zugibt, sorgt nur noch für mehr Verunsicherung bei den eigenen Mitarbeitenden. ?Ich weiss es leider auch nicht? ist ein Satz, den wir von Führungskr?ften hoffentlich noch viel h?ufiger h?ren werden. Planlos bedeutet allerdings nicht ratlos; natürlich sollte ein Chef trotz allem stets Zuversicht verbreiten und strategisch nach vorne blicken.

Das bringt mich zur Empathie als letzten Punkt. Wer sein Team allein mit ?harten? Zielen motivieren will – wenn wir zehn Prozent mehr Umsatz machen, kriegt jeder einen Schulterklopfer – kommt in der neuen Arbeitswelt nicht weit. Die Führungskraft agiert heute vielmehr als Motivator und sorgt dafür, dass auch in virtuellen oder hybriden Teams ein Zugeh?rigkeitsgefühl entsteht und die Mitarbeitenden stolz auf ihre Arbeit sind. Darüber hinaus wird Zuh?ren zur Kernkompetenz. Wer sich h?ufig – auch informell – mit den Teammitgliedern austauscht, bekommt schnell ein gutes Gespür dafür, was ?on the ground? wirklich los ist. Nur wer die individuellen Sorgen und N?te der Mitarbeitenden versteht, vermeidet Konflikte in Teams und sorgt dafür, dass der Einzelne seine St?rken genau dort einbringt, wo sie gefragt sind.

# 3: Innovation: Mehr Mut, mehr Geschwindigkeit

?Unser Anspruch muss lauten: Mehr Innovation wagen; und dabei noch schneller werden.? 

Wir brüsten uns hierzulande gerne mit Initiativen wie dem Crypto Valley, der wachsenden Anzahl an Ausgründungen an unseren Unis oder der hohen Innovationsf?higkeit der hiesigen Life-Science-Unternehmen; zudem landet die Schweiz in Innovationsrankings oft ganz weit oben. Alles gut, oder? In meinen Augen ist das ein trügerisches Bild; wenn wir wirklich zu den führenden Innovatoren der Welt geh?ren wollen, müssen wir mutiger und schneller werden. In der Coronakrise haben wir gezeigt, dass wir beides k?nnen.

Was meine ich mit Mut: Wer komplett neue Wege beschreitet, geht zwangsweise hohe Risiken ein. Wer Bestehendes verbessert, ist zwar auch innovativ, hat aber ein geringeres Risiko zu scheitern. In der Schweiz machen wir eher letzteres, vor allem in den grossen Unternehmen ist das die vorherrschende Herangehensweise an Innovation. Ihr Fokus gilt allzu oft dem Kerngesch?ft; am liebsten machen sie das, was sie schon immer gemacht haben, nur eben ein bisschen besser und ein bisschen digitaler. Heraus kommt dann zum Beispiel eine App fürs Kundenbindungsprogramm; klüger w?re es, zu überlegen, ob Produkte oder Dienste nicht über komplett neue Kan?le vertrieben werden k?nnen. Oder besser noch: Ob man nicht lieber ganz neue Wege ausserhalb des angestammten Kerngesch?fts beschreitet. Bei Start-ups zeigt sich ein ?hnliches Bild; radikale Innovation ist oft Fehlanzeige. Das liegt nicht zuletzt an der fehlenden Risikobereitschaft der Investoren.

Ein ermutigendes aber zugleich auch exemplarisches Beispiel für diese fehlende Risikokultur ist die mRNA-Technologie, welche die Grundlage für die derzeit wirksamsten Covid-19-Impfstoffe ist. Statt wie bisher abgeschw?chte Viren in den menschlichen Organismus einzuschleusen und so eine Immunreaktion zu erzwingen, liefert mRNA der Zelle die n?tigen Informationen, um die Antik?rper selbst zu produzieren. Dieses Verfahren ist nicht nur in der Impfstoffentwicklung revolution?r, sondern k?nnte auch Krebstherapien grundlegend ver?ndern. Wer die Gründungsgeschichten von Unternehmen wie Curevac oder BioNTech liest, lernt vor allem, wie schwierig es bis zum Ausbruch der Pandemie war, mit solch einem komplett neuen Ansatz das Vertrauen der Investoren zu gewinnen. Wer die Welt ver?ndern will, hat es eben nie leicht.

Ein anderes Thema ist die Geschwindigkeit, mit der wir Innovationen angehen. Der Lockdown im Frühjahr und jetzt im Winter war – trotz des traurigen Ausl?sers einer weltweiten Pandemie – die Keimzelle für zahlreiche Neuerungen und ein zuvor nie dagewesenes Ver?nderungstempo. Unternehmen, die Heimarbeit bisher bestenfalls in Ausnahmef?llen gestatteten, schickten von heute auf morgen alle Mitarbeiter ins Home Office. Mobile Payment wurde in Windeseile zur weit verbreiteten Alternative zur Kartenzahlung. Selbst kleine Einzelh?ndler boten in kürzester Zeit ihre Waren online zum Verkauf an.

Die Lehre daraus: In der Krise haben wir neue Ideen einfach umgesetzt, ohne gross darüber zu reden. Wir haben das gemacht, was naheliegend ist, und Technologie ohne Vorbehalte genutzt. Wir haben die Angst davor verloren, Fehler zu machen, wenn wir schnell handeln und nicht jede ?nderung mit allen m?glichen ?wenns? und ?ja abers? zu verhindern versuchen. Innovation als eine Art Lebenseinstellung – das müssen wir unbedingt beibehalten. Diesen Spirit werden wir n?mlich noch brauchen, wenn wir eines der gr?ssten Menschheitsprobleme l?sen wollen: den Klimawandel.

Wie lautet nun mein Fazit? Die Pandemie bietet uns keine Ausreden mehr, mit alten Mustern zu brechen, die sich im Grunde schon vor der Krise überholt hatten. Wir haben gelernt, mit Unsicherheit zu leben und ihr mit entschiedener Innovation zu begegnen; wir haben gelernt, Dinge zu hinterfragen; und wir haben gelernt, dass der Weg zum Erfolg nur über Ver?nderung führt.

Deshalb blicke ich mit grosser Zuversicht auf die Zeit nach der Pandemie.