#8oReal_Example = Mudan?a | Change

• Gerir pessoas, é como educar crian?as, ou seja, todos os gerentes s?o porreiros até à primeira vez que dizem n?o.

Certa vez assumi uma loja, com uma equipa relativamente experiente no seu todo. Tinha coisas óptimas e coisas péssimas, ou seja, por um lado a equipa detinha um conhecimento alargado das fun??es e da loja em si, o que por outro lado dificultava a implementa??o de mudan?as necessárias ao bom funcionamento da loja. Existiam assim bastantes vícios antigos prejudiciais ao desenrolar de todo o fluxo e trabalho de loja. Como as pessoas n?o conseguiam entender que de facto era necessário mudar para se poder evoluir, decidi convocar uma reuni?o:

- Bom dia a todos! Convoquei esta reuni?o, porque necessitamos de discutir alguns pontos urgentes de mudan?a na loja! No vosso ponto de vista o que acham que neste momento temos de mudar já? – eu.

- Bem… eu acho que precisamos de contratar mais pessoas para trabalhar! Somos sempre muito poucos… – um dos chefes.

- Na realidade onde estive anteriormente, tínhamos condi??es de trabalho muito inferiores, o volume de vendas era praticamente igual e no entanto trabalhávamos com menos pessoas. Será que o problema é esse? Será que n?o temos antes de mudar a forma como s?o realizados os horários das equipas, por exemplo? – eu.

- Ok, mas nós sempre trabalhamos assim! – respondem em coro.

- Sim, mas o mercado e as formas de trabalho evoluem e nós temos de evoluir com eles, sen?o perdemos o comboio! – eu.

- Isso é tudo muito giro, mas n?o vai resultar… - um dos chefes.

- A minha pergunta é: já experimentaram de forma diferente?! – eu.

- N?o, mas sabemos que n?o vai resultar! – outro dos chefes.

- Dessa forma, esse tipo de avalia??o vale zero. E porquê? Porque a gest?o de um negócio é baseada em factos e n?o em argumentos, ou seja, se nunca experimentarmos, nunca saberemos se irá resultar! – eu.

- Até pode-se experimentar, mas aviso já que n?o vai resultar… - responde um dos chefes em tom altivo.

- Ok! Mas vamos experimentar ao menos! – eu.

Foi imensamente difícil implementar certas mudan?as nos horários de loja, como por exemplo novas rotas de folga. E quando digo “difícil”, foi até ao ponto de ter de retirar aos chefes de departamento a realiza??o dos mesmos horários, para passar a ser eu a efectuá-los, pois existia sempre um problema ou uma desculpa para n?o ser realizado de forma diferente da anterior.

Verdade seja dita, passado algum tempo reparei que certas pessoas da equipa n?o estavam muito contentes com os horários, ou seja os constantemente beneficiados, mas em compensa??o a maior parte da equipa sentiu um enorme alívio, pela realiza??o mais justa e equitativa dos mesmos, ou seja os constantemente prejudicados.

Mas a parte realmente irónica é que antes de ser eu a come?ar a realizar os horários de loja, a equipa detinha 1 única limita??o de carga horária, ou seja uma pessoa que legalmente teria de realizar sempre o mesmo horário, e de facto os horários n?o funcionavam. E quando comecei a realizá-los, passado pouco tempo, vários colaboradores come?aram a estudar, isto é, passámos a deter n?o 1 mas 8 limita??es de carga horária e no entanto os horários, apesar de maiores dificuldades, até funcionavam melhor que antes!

Sim… e apesar de ter ficado comprovado a melhoria, ainda existem elementos hoje em dia que n?o concordam com a mudan?a.

--------------------------------------------------------

• Managing people is like raising children, that is, all managers are cool until the first time they say no.

I once took over a shop, with a relatively experienced team as a whole. It had great things and terrible things, that is, on the one hand the team had a broad knowledge of the functions and the store itself, which on the other hand made it difficult to implement changes necessary for the proper functioning of the store. Thus there were plenty of harmful old vices as the whole flow and store work unfolded. Since people could not understand that it was really necessary to change in order to be able to evolve, I decided to call a meeting:

- Good morning everyone! I called this meeting because we need to discuss some urgent points of change in the store! In your view what do you think we need to change right now? - I.

- Well… I think we need to hire more people to work! We are always very few ... - one of the bosses.

- In reality where I was previously, we had much lower working conditions, the sales volume was almost equal and yet we worked with fewer people. Is that the problem? Do we not have before changing the way the schedules of teams are performed, for example? - I.

- Ok, but we always work like this! - respond in chorus.

- Yes, but the market and the ways of working evolve and we have to evolve with them, otherwise we missed the train! - I.

- This is all very cute, but it won't work ... - one of the bosses.

- My question is: have you tried it differently ?! - I.

"No, but we know it won't work!" - another of the bosses.

- That way, this type of assessment is worth zero. It's because? Because managing a business is based on facts, not arguments, so if we never try it, we never know if it will work! - I.

"You might try it, but I warn you it won't work," one of the bosses replies haughtily.

- OK! But let's try it at least! - I.

It was immensely difficult to implement certain changes in store hours, such as new off-duty routes. And when I say 'difficult', it was to the point of having to remove the heads of department from the same hours, so that I could do them, because there was always a problem or an excuse not to be done differently. from the previous one.

Truth be told, after a while I noticed that certain people on the team were not very happy with the schedules, ie the constantly benefiting, but in return most of the team felt a huge relief for their fairer and more equitable achievement, or be the constantly harmed.

But the really ironic part is that before I started doing store hours, the team had only one workload limitation, that is, a person who would legally always have to work the same hours, and in fact the hours didn't. They worked. And when I started doing them, after a while, several collaborators started studying, that is, we had not 1 but 8 workload limitations and yet the schedules, despite greater difficulties, even worked better than before!

Yes… and although improvement has been proven, there are still elements today that do not agree with the change.