3 KLJU?NA SASTOJKA ZA USPJE?AN RAST PODUZE?A

Prije nekoliko dana potvr?en je ste?aj hrvatskog proizvo?a?a pametnih telefona NOA, tvrtke Hangar 18 d.o.o.. Rije? je o vi?estruko nagra?ivanom poduze?u – pametni telefoni su im 2017. i 2018. dobili  EISA Best Buy smartphone nagrade, Deloitte ih je 2017. ubrojio me?u 50 najbr?e rastu?ih tvrtki u srednjoj Europi, a 2018. godine dodijeljena im je i nagrada "Zlatna kuna" od strane HGK za najuspje?nije srednje poduze?e. Pa kako su onda ve? 2019. upali u probleme i pokrenuli predste?ajni postupak? Vrlo jednostavno – izostala su sva tri klju?na sastojka za uspje?an rast poduze?a. 'Ajmo vidjeti ?to mo?emo nau?iti iz njihove nevolje!

1) Fokusirajte se na osnovnu djelatnost.

?to god proizvodili ili koju god uslugu pru?ali, dr?ite se onog ?to najbolje radite, ma kako god primamljivo bilo pokrivati ?iroku paletu proizvoda ili usluga. Nitko nije ekspert za sve, stoga ne poku?avajte biti sve svakome. Da, diverzifikacija je u na?elu dobra, jer mo?e osigurati vi?e izvora cash flowa. Ali, prije nego se novac od diverzifikacije vrati, potrebno ga je ulo?iti u djelatnosti u kojima niste ekspert, a nema boljeg ulaganja od ulaganja u ono ?to najbolje znate raditi.

Hangar 18 je proizveo nagra?ivane pametne telefone, a onda krenuo u maloprodaju koja je kapitalno intenzivna, neovisno imali vlastite objekte ili ih unajmljivali. Fiksni tro?kovi su visoki i da bi ih se pokrilo, neophodna je visoka razina prometa. Ali kako Hangar 18 nije Apple, tako te?ko mo?e imati trgovine koje imid?om privla?e premium klijentelu, stoga mora nuditi ?iroku paletu proizvoda (?esto i proizvode direktne konkurencije!) kako bi privukao kupce. To zna?i da je potreban ve?i prodajni prostor, vi?e SKU-a, vi?e zaposlenih, ve?e zalihe…Dok na kraju maloprodaja ne postane osnovni biznis i okupira ve?inu resursa poduze?a. Iako je vlastiti maloprodajni kanal sasvim legitiman korak ka boljoj distribuciji vlastitih proizvoda, prvo izgradite dovoljno velik biznis da bi ulaganje u maloprodaju imalo smisla.

2) Fokusirajte se na cash flow, a ne prihode, EBITDA-u ili neto dobit.

Nevjerojatna je koli?ina nagrada i priznanja koji se globalno dijele za najbr?i rast prihoda, a ?ini se da su tom populizmu podlegla i velika imena u poslovnom svijetu. Tajna uspje?nog rasta poduze?a, bilo da ste njegov vlasnik, kreditor ili dobavlja?, je da zaboravite prihode, EBITDA-u ili neto dobit kao klju?ne KPI-eve i pokazatelje uspje?nosti. To su isklju?ivo obra?unske kategorije, koje se tek trebaju pretvoriti u novac. Nije zaludu ona poznata: ?Turnover is vanity, profit is sanity, cash is a reality.“

Prihodi Hangara 18 su od 2015. do 2018. rasli po prosje?noj stopi od 30% godi?nje, EBITDA mu je rasla 49% godi?nje, a neto dobit 11% (evo jednog signala da ne?to ne ?tima). U svih pet godina prije pokretanja predste?aja 2019. je Hangar 18 iskazao solidnu EBITDA mar?u i neto dobit s obzirom na industriju u kojoj posluje i na vlastiti kompetitivni polo?aj. Pa gdje je onda zapelo svega pola godine poslije? Poga?ate – na cash flowu, odnosno njegovom izostanku. U ?etiri godine prije kulminacije problema, kumulativni free cash flow (FCF) je bio u minusu HRK 68m, a koji je pokriven s novim dugom od HRK 75m. ?to je najgore, ispada da su se i banke (a koje ?e sada najvi?e izgubiti ste?ajem) fokusirale na P&L umjesto cash flow, jer na kraju 2018. je omjer neto duga i izvje?tajne EBITDA-e iznosio 3,0x, ?to uop?e nije visoko za ovu industriju i uzimaju?i u obzir brzi rast poduze?a. Me?utim, gledaju?i ostvareni cash flow i strukturu bilance koju je Hangar 18 imao sve te godine prije predste?aja, odobravanje dodatnih kredita od strane banaka mi imaju sve manje smisla…?to nas vodi do sljede?e to?ke.

3) Poslo?ite odgovaraju?u kapitalnu strukturu.

Brzi rast bez odgovaraju?e kapitalne strukture je siguran put u propast, makar imali najbolji proizvod ili uslugu na svijetu. ?to mislite za?to je Mate Rimac smanjio svoj udjel u vlastitoj firmi? ?ovjek zna da jedini na?in da ostvari svoje ciljeve je da raste odr?ivo, a za to mu treba dodatni vlasni?ki kapital (equity), a ne isklju?ivo dug. ?ini se da mnogi zaboravljaju da se dug mora vra?ati. Jo? gore je ako kreditori (banke) ne vide problem na vrijeme i jo? pripomognu putu u propast…

Hangarov poslovni model je bio specifi?an po tome ?to je istovremeno bio kapitalno intenzivan (capital-intensive) i radno kapitalno intenzivan (working-capital-intensive). Zna?ajna ulaganja su bila potrebna u istra?ivanje i razvoj, ali i u radni kapital zbog specifi?nosti proizvodnog procesa i prisutnosti u segmentu maloprodaje. Operativni ciklus mu je u prosjeku trajao 160-180 dana, ?to je financirano kratkoro?nim bankarskim kreditima. Na kraju 2018. je kratkoro?ni bankarski dug iznosio 50% bilance (!), a ukupno 70% bilance se odnosilo na dug prema bankama. Equity ratio nikad nije pre?ao 19%, dok je bankarski dug bio ve?i od tangible equitya za ?ak 8,7 puta! Ne mogu a da se ne zapitam ?to su ovdje banke uzimale kao kolateral… Ono ?to je Hangaru 18 zapravo bilo potrebno je dodatan equity, a ne dug, jer jednostavno nisu bili u stanju stvoriti tako visoke povrate kojima bi se dug namirio.

Hangar 18 na?alost nije uspio opstati. ?teta, nema ba? puno poduze?a u Hrvatskoj koja su u stanju proizvesti vlastiti pametni telefon. Iako je konkurencija u njihovoj bran?i brutalna, vjerojatno je odre?eni tr?i?ni potencijal postojao. ?teta je ?to vlasnik, kreditori ili netko tre?i nije na vrijeme zaustavio veliki rast duga i tako omogu?io opstanak poduze?a i razvoj drugih inovativnih proizvoda. Ali za Va?e poduze?e jo? mo?da nije kasno! Recept za uspje?an rast je vrlo jednostavan, i sastoji se od tri glavna sastojka:

1) Fokus na osnovnu djelatnost

2) Fokus na cash flow

3) Odgovaraju?a kapitalna struktura.

Od srca Vam ?elim uspje?an i odr?iv rast!