You're facing resistance to operational changes. How can you overcome employee pushback effectively?

Otro punto importante es la Comunicación Transparente: Mantener a los empleados informados sobre los cambios, explicando el porqué y los beneficios. La transparencia siempre va generar confianza.

“Engage early” is not the same as “communicate early.” Yes, sharing the vision and the value proposition early is key, but this in of itself is not truly “engaging” employees. Engaging them is to solicit feedback, input, perspective and ideas. Even if the ideas are not fully baked or even workable being heard is critical to success. Behind that, expect to LEARN during the engagement - it may well change part of the plan or the approach. Nothing drives success more than employees feeling that they have not only been heard, but are part of the solution and have contributed to the strategy. Of course, there are some decisions and calls that have to be made that may not be popular or fully understood, but actual engagement drives success.

Here are my opinions on overcoming employee Pushback. Engage Early: Involve employees at the beginning of the planning process to ensure they feel valued and integral to the change. Active Participation: Create forums, workshops, or surveys for employees to voice their opinions and ideas. Feedback Loop: Regularly seek and incorporate their input and feedback on proposed changes. Suggestion Integration: Where feasible, integrate employee suggestions into the change plan to foster ownership and acceptance.

This is the issue of bad management to reach to this stage. Once you encounter such push back, we have to search the facts the triggers the situation. Listening to staff is crucial to the operations sometimes they are on right path. Arrange a suggestion committee.

Hay un esquema de manejo del cambio, publicado por John Kotter el siglo pasado, que contempla 7 pasos, en este orden: 1) detectar y comunicar un sentido de urgencia; 2) crear una visión de la organización después del cambio; 3) comunicar la visión a todos los niveles y formar una alianza poderosa a favor del cambio; 4) delegar el proceso, identificar y eliminar los obstáculos; 5) lograr éexitos tempranos y celebrarlos; 6) consolidar las mejoras y producir más cambios; 7) institucionalizar la nueva forma de hacer las cosas

It has rightly been said that If WHY is clear HOW will follow Communicating vividly and diligently with one's team will surely result in members knowing why they are doing what they are doing. Once this is achieved, be rest assured, there can't be any scope for resistance.

Cuaando se habla de claridad en la comunicación, estamos asumiendo que, los integrantes de cualquier proyecto conocen de primera mano la información pertinente a este. a su vez, confiadamente la aceptan por que no es información obtenida de trasmano, en el pasillo o sin sustento alguno. Los integrantes del equipo deben conocer con precisión cuáles son los alcances, objetivos precisos a lograrse y el tiempo para ello. Si todo esto les es proporcionado en reuniones específicas para trabajar, sin ambigüedades y distractores; la información debería ser clara, precisa, concisa, confiable, oportuna y valiosa.

There is definitely a natural risk aversion and this affects projects and operational changes considerably. Having a strong organizational culture, integrated by clear and open communication, where every employee understands the potential impact and benefit of organizational changes, will go a long way in reducing uncertainty. My recommendation is: - Implement change management strategies such as ADKAR or any other related strategy. - Train and certify change agents within the company. - Have constant communication sessions about current changes, as well as future strategies. The culture of change is not only having a change management area, it is living the culture of change at all times in the organization.

Change seems to always be scary for everyone except those who actively want the change. Take the time to strategically explain the benefits of the change to the company and the employees. If they can see the positives that the change can have on their daily lives, they will be less likely to push back. If you cannot find the positive benefits to your organization, then perhaps you should rethink the change.

Este puede ser uno de los mayores retos para la gerencia: la comunicación clara. Porque es importante reconocer que comunicación no es solamente lo que se dice, sino además, lo que el receptor interpreta. La comunicación clara debe incluir un mecanismo de retroalimentación, para asegurar que los empleados han comprendido tanto las nuevas estrategias operativas, así como los beneficios y/o dificultades que se implican con ellas.

Superar a resistência à mudan?a requer uma abordagem multifacetada que combina comunica??o eficaz, envolvimento dos funcionários, suporte adequado e lideran?a forte. Ao adotar essas estratégias, é possível transformar a resistência em colabora??o e garantir uma transi??o suave e bem-sucedida para novas opera??es. e n?o menos importe é demonstrar que essas mudan?as ser?o benéficas e trar?o resultados que o modelo atual n?o seria capaz.

Employee training is crucial to the company since it not only improves systems but also plays a key role in the expansion of the enterprise. In order to prevent losses and create effective processes, it is crucial to have base training at the appropriate moment.

Un cambio a gran escala en los procesos sin una formacion previa de sus usuarios es grandisimo error de parte de Direccion general, sin embargo en muchas ocasiones estas decisiones estratégicas son ejecutadas de inmediato sin tener este trainning time, una vez sabiendo esto, es nuestra responsabilidad, planificar el plan de formacion y los usuarios clave para facilitar el bajado de informacion hacia el resto del equipo o compa?ia. al fin de cuentas introducir una cultura de empresa en un equipo ya formado es un trabajo arduo y lento, pero no imposible.

En muchas ocasiones, la resistencia al cambio viene impulsada por el desconocimiento de los nuevos procesos a ejecutar, en consideración a ello, el generar planes de capacitación para todos los involucrados a la par de comunicación oportuna alineando el mensaje hacia el receptor garantizará que el proceso fluya de mejor manera y con ello los involucrados sientan mayor empoderamiento en los nuevos procesos y con ello sean parte activa de los procesos establecidos y fases necesarias para la ejecución exitosa del proyecto establecido.

El cambio es inevitable, por lo que la formación continua es fundamental. En un periodo de transición de los procesos operativos, una estrategia de capacitación resulta fundamental, y debe ir acompa?ada con el estímulo necesario, ya sea en forma de retribución monetaria, ambiente agradable de formación, reconocimientos, etc. Estos estímulos comunican a los empleados que son importantes. Pero, ?ojo! Debe ser auténtico. Los empleados sabrán si son realmente valorados, ante el esfuerzo que supone un tiempo de capacitación, o cuando son superficialmente estimulados.

Tener claridad de quienes son tus habilitadores y quienes son tus detractores es clave. Las estrategias de acompa?amiento de cambio determinan como clave en la implementación tenerlos identificados no para hacer juicios ni se?alarlos, sino para poder generar puentes de comunicación más cercana y específicas hacia ellos, buscar estrategias donde se puede escuchar sus inquietudes y miedos y desde allí irles dando roles donde puedan ir progresivamente ir asumiendo la transformación.

Identifying and supporting internal champions is crucial, as their enthusiasm, buy-in, and influence significantly eases operational transition and employees‘ acceptance. External champions bring fresh perspectives and validate the change outside the firm and act as sparring partners. Beyond champions, managers must ensure that employees feel heard and valued. This involves actively listening to their concerns, ensuring they understand their role in the change, and allocating the necessary time and resources. By matching the right people with the right tasks, managers can optimize the strengths of their teams and enhance innovation and creativity at the same time. Show employees that what they do matters to the overall strategic success.

El término "campeones" supone una competencia. Y eso no corresponde a la idea de equipo. Las personas mejor calificadas para influenciar sobre otros poco a poco en el desarrollo de sus labores van ocupando lugares de liderazgo, y son notorios, así no estén ocupando cargos gerenciales. Estos líderes natos que son fácilmente identificables, deben ser analizados de manera particular, pues algunos ameritan ser apoyados en su crecimiento dentro de la jerarquía empresarial, y otros son estimulados con ser escuchados cuando se les permite proponer ideas, que luego son puestas en práctica.

Algo que siempre he hecho, es dar reconocimiento, entregando una carta, un diploma o un pin, frente a todo el personal, dentro del calendario de eventos de la empresa, o en un momento específico y que no distraiga más de unos minutos de su trabajo al personal, a los compa?eros que se han destacado por su dedicación, cooperación con su equipo, seriedad y compromiso. Esto fomenta una sensación de satisfacción y orgullo de quien lo recibe, un deseo de participación general y en lo personal, puedo identificar a quienes convocar para nuevos proyectos o cambios.

Radical changes create a disturbance, especially for people who have been used to one way of doing things for decades. I found it particularly useful to encourage visionaries and those who are excited about a new change and propose that they assist the most resistant employees. Casual offerings of help from coworkers are very effective because, through camaraderie and support, people tend to see the usefulness of a new tool or technology implemented and are willing to make an effort.

Jedes Feedback muss kanalisiert werden. Ist das Feedback wegen der Ver?nderung, dem neuen Prozess? Muss der Prozess angepasst werden? Oder ist das Feedback aus pers?nlichen Gründen und hat nichts mit dem Prozess zu tun. So kanalisiert kann herausgearbeitet werden, was getan werden muss, dass pers?nliche Themen gel?st werden und was passieren muss, dass System-Themen bearbeitet werden.

Aplicar esto a la realidad en muchos casos resulta una utopía. El espíritu de unidad en la misión y visión empresarial muchas veces es interrumpido por aspiraciones intermedias de algunos individuos. Se requiere una total determinación e intencionalidad para construir las bases de un mecanismo de retroalimentación que sea adecuadamente monitorizado. De otro modo, el ambiente laboral se torna hostil, desleal y apático, agudizando así la problemática en un momento crítico como es el de cambios operativos.

Al estar en contacto con cada equipo de trabajo en el proyecto de cambio, desde luego que registro sus resultados, además de las posibilidades de corregir, cambiar o mejorar detalles de la operación, de acuerdo a las aportaciones de cada participante; una vez informado y acordado con la empresa el alcance y los costos, si los hay, de alguna modificación, informo al equipo de esos ajustes para que los implementen, agradeciendo al momento sus aportaciones. Esto les aseguro que genera una actitud general más positiva y de cooperación, tanto en los cambios de procesos, pero más importante, en el trabajo de rutina.

Continuous feedback is crucial during the change process. Encourage your employees to share their thoughts and concerns, and take their feedback seriously. By valuing their input and addressing issues promptly, you create a collaborative environment. This responsiveness not only fine-tunes the change process but also reinforces your commitment to the team’s well-being, ensuring a smoother transition and greater acceptance.

L'écoute, toujours l'écoute. Le manager fera toujours une erreur irréparable s'il n'a pas une oreille attentive à l'intégralité des commentaires des son équipe. Biensur, les commentaires ne seront pas tous traités de la même manière mais tous ont une signification et une information à donner sur la fa?on de gérer les relations avec son équipe.

Las personas que se adaptan a los cambios de manera positiva suelen ser personas motivadas, comprometidas con el proyecto y motivadas con su posición. Agradecerles su adaptación es de vital importancia para reforzar su implicación y así puedan contagiarla al resto de compa?eros.

Another critical aspect of positive reinforcement is the consistency and authenticity in recognition. It is crucial for leaders and managers to regularly and sincerely highlight positive behaviors and exceptional efforts. This not only builds trust but also reinforces employees' moral commitment to the change. Equally important is recognizing both individual and team-oriented achievements. This approach fosters not only individual motivation but also team spirit and collaboration. In the long run, a well-implemented positive reinforcement strategy leads to a sustainable culture of engagement and continuous improvement, extending beyond the period of organizational change.

Même si la manier de recompenser peut être différente selon les profils des membres d'une même équipe, une reconnaissance, quel quelle soit, sera toujours moteur dans le processus d'adhésion de l'intégralité de l'équipe: 1/ j'explique 2/ tu adhères 3/ tu es récompensé 4/ le cercle vertueux s'enclenche CQFD

As a change practitioner of several decades I have found that authenticity and transparency go a long way towards acceptance of change, especially by those most affected by it. Communicate the full impact the change is likely to have on them and their jobs with sensitivity and empathy. Get ahead of the challenges they are likely to face as an outshoot of the change (e.g. skills development in the face of job loss). Don’t pretend you have answers or solutions to their dilemmas when you don’t, and don’t minimise the impact to them on an individual basis. Being able to look someone in the eye and say “I understand” is sometimes enough to tamper their fears and anxiety whether you have a solution or not.

You need to understand Lewin’s change model: Unfreeze, change, re-freeze. Each stage will have resistance and you have to manage this carefully. Each team will have supporters and detractors. You need to support each team and manage the process to the end. Don’t take anything for granted and make sure that the last stage of re-freezing is effectively managed as people tend to fall back into old patterns and this could render the whole change plan ineffective. Have open communication and allow best ideas to be implemented effectively.

Another important point is the management of expectations. If any of those involved in the implementation have a different idea about what the change implies for them, their area or the organization, they can quickly become a detractor of the change or classify certain functionalities that were not originally included as failures. To resolve this, it is important to approach the stakeholders, so that they know what is within and outside the scope and that they openly tell us how they “feel” about it and ask them “What could you contribute to make this work better?”

Fear of Failure is usually one of the biggest firewalls for employees to adapt to change. By creating a safe environment where mistakes are viewed as opportunities for growth, teams can empower employees to embrace change and innovation. Providing the tools and support they need to learn and grow. Basically, show them you've got their backs.