What do you do if your Lean Manufacturing process fails?

Gire novamente o PDCA. Analise os dados dos resultados n?o alcan?ados, fa?a um brainstorming para identificar as possíveis causas, valide as possíveis causas usando o diagrama de Ishikawa e encontre as causas raízes aplicando os 5 Porquês. Provavelmente você irá identificar causas n?o avaliadas anteriormente ou irá verificar que a causa raiz do problema n?o tinha sido devidamente analisada. Avalie se as pessoas certas est?o sendo envolvidas nesse processo. Um dos fatores de insucesso nesse caso é o conhecimento insuficiente da equipe ou a falta de pessoas que podem de fato tomar decis?es e implementar as a??es necessárias.

O maior benefício da falha é o aprendizado que ela proporciona. Desta forma, as ferramentas de análise nos d?o a oportunidade de gerar conhecimento útil para prevenir os problemas futuros através da dissemina??o do conhecimento e da prática de novos métodos que conduzam a fazer a coisa certa já na primeira oportunidade.

Treat the failure as a learning opportunity. Analyze the lessons learned from the unsuccessful Lean process and identify areas for improvement. Document the key takeaways, so they can be applied in future improvement efforts.

Implementing corrective actions is pivotal in rectifying issues and fortifying processes against future failures. Leveraging structured methodologies like PDCA or DMAIC facilitates systematic planning and execution of these actions. Documentation and transparent communication with all stakeholders are essential to ensure alignment and accountability throughout the process. In my experience, proactive implementation of corrective actions not only resolves immediate challenges but also fosters a culture of continuous improvement, driving sustained success in Lean manufacturing endeavors.

Investigate the reasons behind the failure. Identify the underlying causes that led to the unsuccessful outcome. This analysis may involve examining process documentation, gathering feedback from employees, and reviewing data and metrics to pinpoint the areas that need improvement.

Aqui é um ponto em que muitas organiza??es falham, elas esquecem que após a implanta??o de uma a??o existe a responsabilidade de assegurar que a variabilidade foi controlada e n?o há mais tendência ao desvio. Se esta verifica??o n?o é feita, há um grande risco de retorno dos problemas e que novos custos sejam necessários para corrigir algo que poderia ter sido prevenido ou mitigado.

When Lean initiatives encounter setbacks, seeking feedback becomes paramount for diagnosing issues and generating effective solutions. Engaging all stakeholders in this process, from frontline workers to customers, allows for a comprehensive understanding of the challenges. By embracing diverse perspectives, organizations can identify root causes and develop targeted strategies for improvement. In my experience, this collaborative approach not only addresses immediate issues but also cultivates a culture of continuous learning and adaptation, essential for long-term success in Lean manufacturing.

Implantar a melhoria contínua deve, n?o apenas, utilizar aas ferramentas metodológicas, mas sim girar a "roda" do PDCA. Muitas iniciativas de melhoria contínua falham ao largar o processo após a implanta??o das a??es. O foco passa a ser os prazos de execu??o, ficando esquecido que o fechamento do ciclo PDCA se prop?e a avaliar a eficácia da a??o e se trouxe o resultado esperado. Usar A3, 8d, MCS, FCA, seis sigma e outras ferramentas n?o trar?o efeitos se n?o houver um acompanhamento posterior.

If internal resources and knowledge are insufficient to identify the causes of failure or develop solutions, consider seeking external expertise. Engage consultants or Lean experts who can provide fresh insights and guidance based on their experience in Lean implementation.

When lean processes fail, it's crucial to examine both the root cause and the problem definition. Often, lean initiatives falter because problems are identified based on assumed solutions (e.g., lack of training, 5S, SMED) rather than the actual underlying issues. As a result, implemented solutions may prove ineffective, leading to further analysis of the implementation's root cause when the core issue lies in the initial problem definition.