What do you do if your leadership decisions are not resonating with your team?

Well, yes, a fine way to describe that you have set a direction, and, oops, your team does not agree.. It sort of points towards a challenge earlier in the process. The resulting steps in this article points to remedy that fact, which is fine - but most importantly, learn from the situation and get consensus earlier/from the get go next time.

Evaluar, retroalimentar, reforzar criterios, cuáles son las debilidades en tu proceso, forma de comunicar, si hablan todos el mismo lenguaje. Explicar los resultados y en función de ello escuchar las opiniones, ideas para juntos en equipo mejorar. Conocer si realmente todos están dispuesto a los cambios y que formulas utilizar para la alineación de criterios en el momento de realizar planes de ejecución, seguimiento y evaluación para el mejoramiento y aprendizaje continuo.

Understanding what's happening by reflecting on the situation and seeking transparent feedback from your team is important in my opinion. Making sure communication is clear and open, fostering an environment where everyone feels comfortable sharing their thoughts. This builds trust and understanding while providing valuable insights to improve your leadership style.

Este tipo de situaciones no pasan si se trata de un líder cercano a su equipo y conectado a la realidad de la operación. Entendiendo que lo que sucede, muy probablemente, es lo contrario, entonces es responsabilidad del líder tomar cartas en el asunto y acercarse más a su equipo y a la operación, al estar más y mejor informado, sus decisiones tendrán mayor credibilidad y resonancia en su equipo.

Me preparo para pedir feedback. Prepararse es controlar emociones y saber escuchar (A veces vas a encontrar personas que pueden utilizar el feedback como una forma de descargar sus propias falencias). Prepárate para poder entender, escucha en forma activa, mira a toda la persona. En lo personal, prefiero hacer una reunión general presentando el tema y luego one to one.

Look first to determine if the issue(s) is one of communication or perception? Then determine whether the differences are connected to personality, to the work culture, earning potential of your team, or your bottom line? Bring in a third party to assess the issues, and allow the employees to acknowledge and discuss their points of view without fear of reprisal, or your awareness as to who said what? Review and assess the findings and recommendations of your consultant, and work with them to implement their recommendations, making sure to involve the team. Set tangible parameters around the development of solutions, and mechanisms for addressing future issues to build esprit de corps. Get rid of anyone who remains in the problem.

There is this one simple thing.....Let's discuss and understand better. Things are on one page or not, it is always important to understand if they are that means all going well but if not then why. Maybe the team will bring something better on the table or solve the puzzle which is long pending to appear as a full thing. If there is nothing on the table but your idea is still right, you will be able to help your team understand better and maybe it starts resonating.

Almost goes without saying. And again, this shoould have been done earlier. I had this situation once, and I allowed the team a session, where they played out different scenarios based on alternative directions of their choice while based on all the facts. in the end we ended up aligned.

En el caso de decisiones impuestas y, generalmente, impopulares, entonces, lo que toca es, efectivamente, aclarar la justificación del "por qué" y del "para qué" de la decisión a implementar. Como bien reza el famoso libro de Simon Sinek: "Empieza con el por qué" y desde allí construyes a través de un diálogo abierto y sincero.

No debo perder el objetivo, que es mejorar resultados haciendo sentirse útil a mi equipo. Desde ahí parto a recibir el feedback. El equipo debe tener los objetivos y su alineación muy claras en primer lugar y, además, como los resultados nos afectan como equipo. Esto evita caer en juicios personales, que solo empeoran la situación.

A mi me ha resultado volver a plantear la visión y que nazca desde el grupo para que se sientan más involucrados en las decisiones, contagiados de energías y comprometidos con el éxito de la misma. Esta es la forma de cambiar el Mindset

No siempre estamos de acuerdo con las decisiones de nuestra empresa o nuestro líder, pero, si se ha hecho bien el trabajo previo y se nos han dado las explicaciones pertinentes y se nos ha permitido opinar y hacer ajustes finos en su implementación, será mucho más fácil apoyar la decisión.

Tener un equipo alineado es clave, objetivos claros y bien expresados, conocimiento claro de que todo esta entrelazado, seguimiento. Preparación y en muchos casos capacitación.

Ay ay ay... las emociones, siempre a flor de piel. Ni modo, toca manejarlas, este es un claro síntoma de consciencia y madurez profesional del líder. COn una buena dosis de confianza, los conflictos son mucho más manejables. Ya sabemos que para entendernos no necesitamos saber lo mismo, sino tenernos el mismo nivel de respeto, el cual, proporcionará una base sólida para discutir constructivamente, mi estimado Patrick Lencioni los llama conflictos productivos.

La gestión de emociones, un tema muy en boga hoy, no es solamente decir "voy a gestionar mis emociones". No pasa así. Lo que hago muchas veces es "reprimir" emociones. Y esto no es gestionar. Yo pasé por eso en este camino de curiosidad. Requiere aceptación, mucha auto preparación, mucha humildad, entre otras cosas. Y todos tenemos diferentes niveles, no somos todos iguales.

Y ya, para ponerle el lazo a todo este análisis, uno de los principales motivos generadores de conflictos destructivos, discusiones infertiles y comunicación ineficaz suele ser la ausencia de confianza y, adiniva qué, nuevamente el líder es el responsable de tenerla o de no tenerla dentro del equipo. Un excelente consejo que recibí de Brené Brown y que te puedo compartir ahora mismo para construir puentes de confianza dentro de un equipo es usar la vulnerabilidad como herramienta principal, quien, por cierto, es la autora del concepto del paradigma de la vulnerabilidad del líder.