You're navigating between innovation and stability in tech. How do you strike the right balance?

Personalmente trataría de identificar, no los requisitos, si no los "dolores" (pains) no explícitos en común de esa base de usuarios respecto a algún producto, servicio, modelo de negocio. Existen métodos para poder identificar los dolores recurrentes no explícitos y ayudarnos a generar productos, servicios, modelos que solucionen esos "dolores", en común, para la mayoría de los usuarios de manera intuitiva. En ocasiones se puede detectar hasta en la tensión de la voz, la existencia de algún "dolor" no solucionado, que ni siquiera el usuario detecta como necesidad.

This is a tricky one, while the customer may say they value cutting edge features, they will very quickly lose trust if they don't work as expected. The same type of customer that says they are willing to take a risk will also be likely to jump to another product if things go wrong.

Beyond evaluating immediate risks, consider the long-term implications of both innovation and stability. For example, failing to innovate might result in losing competitive edge, while excessive caution can lead to missed opportunities. A nuanced risk analysis should include a cost-benefit assessment that weighs the potential gains of innovation against the possible costs of instability. Additionally, consider the risk appetite of your organization—some companies may thrive on taking bold risks, while others may prefer a more conservative approach.

Los ciclos de prueba cortos, dónde se define una o varias características a probar (features) disminuyen el riesgo (técnico y financiero) y nos permiten ir solucionando y comprobando la aceptación de los diferentes "features" innovadores. también nos dan la oportunidad de revirar y dejar de incluir o modificar features que en el camino descubramos que no son significativos o no son ni financiera ni técnicamente viables.

Como coordinadores, si queremos generar una cultura de innovación, lleva tiempo (crear las reglas para convertirlas en costumbre y que posteriormente se vuelvan cultura en el DNA de la empresa) debemos de ser capaces de crear, primero una cultura de apertura y respeto de ideas, sin arriesgar la operación, procurando los espacios y momentos necesarios. También cuestionando y creando la "insatisfacción necesaria" hacia el estado actual de las cosas preguntándonos siempre sí la manera en que hacemos las cosas es la mejor o si existen otras maneras en las que el mejor en el mundo esté trabajando, así como maneras diferentes.