You have a difficult employee who is resistant to change. How can you get them to work with you?

This is the best place to start. Listen to them They will feel more valued and respected. Also how can you address any issues or concerns of the employee if you do not know what they are. No one can assume to know what the employee is going through or where the resistance comes from. It may have nothing to do with work!

A melhor maneira de quebrar uma resistência é promover a participa??o do colaborador no processo, desde seu início, envolvendo-o em cada etapa do processo de mudan?a; explicando o porquê dessa mudan?a estar ocorrendo e mostrando seu papel nesse processo; engajando-o na mudan?a de forma a passar a percep??o da importancia da vis?o do todo, n?o somente da sua área. Gosto de valorizar a colabora??o entre a equipe e promover uma mudan?a construída, n?o imposta.

It's a nice idea to listen to them and understand them. But quite often they wont tell you because: (a) They can't tell you cuz they don't know (the answer to "why is change so difficult?" is not always accessible or easy to articulate). (b) They shouldn't have to (change is difficult for all of us...there...now you know). (c) It's sort of none of your business (must we know why? Maybe we should just accept it.) Instead, ask 'how can I help?' type questions and turn on the patience.

Propongo una ruta de trabajo: 1. Conocer si en la empresa hay una cultura instalada de resistencia al cambio. 2. Incluir acciones que generen confianza interna teniendo como piedra angular la Comunicación Eficaz 3. Conocer motivaciones, necesidades , miedos de aquellas personas que muestran mayor resistencia al cambio. 4. Establecer metas claras y alcanzables que potencien la autoconfianza y el autoconcepto. 5.Facilitar los recursos necesarios que generen seguridad en la óptima realización de las tareas. 6. Fomentar la participación del empleado en todo el proceso, teniendo en cuenta su opinión. 7. Ofrecer feedback espontáneo y programado 8. REconocer el progreso de cada persona en particular. 9. Revisar la ruta establecida

Zun?chst ist es wichtig, die Motivation für das Verhalten zu verstehen. Dazu plane ich ein offenes Einzelgespr?ch. Darin zeige Interesse an den Anliegen und h?ren aktiv zu. Ich bitte um die Perspektive auf die Situation und frage, was zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit führen würde. Ich formuliere meine Erwartungen klar und stelle sicher, dass diese verstanden wird, um Missverst?ndnisse zu vermeiden. Ich biete Unterstützung an, wenn Mitarbeitende Probleme haben oder zus?tzliche Ressourcen ben?tigen, um Aufgaben zu bew?ltigen. Letztendlich ist es wichtig, geduldig zu sein und realistische Erwartungen zu haben. Manchmal ben?tigt es Zeit und kontinuierliche Bemühungen, um das Vertrauen und die Zusammenarbeit auf- oder auszubauen.

El cambio como a todos nos genera incertidumbre y para eso es importante disminuirla, con claridad, asertividad y mucha empatía hacia el proceso del otro. No siempre tendremos todas las respuestas, sin embargo lo que si debemos tener es confianza y ser transparentes en la comunicación para que esa persona sienta respaldo y tranquilidad.

He encontrado que muchas veces cuando la visión y los beneficios se comunican, quienes tienden a resistirse son aquellas personas a quienes no involucraron en la construcción de la visión. Las personas nos resistimos más a lo que no entendemos, o a aquello que debimos haber hecho parte pero no nos involucraron. Hacer parte a la máxima cantidad de gente tiene barreras fundadas en paradigmas: "no se puede conversar con orden entre mucha gente." Sí se puede, lo he comprobado. Metodologías rigurosas ayudan a lograrlo.

Inviting, including and listening to their perspective with curiosity can be a great learning experience for both parties. Who knows, maybe their perspective is valuable and the project needs to pivot ??

Be curious about the change and its impact with them. Help them to learn to be comfortable with being uncomfortable. Ask them how they navigated the last big change they went through and how it turned out. Help them to see that they are more resilient and gritty than they think they are. It's really about them self-discovering who they are and can be in the midst of change.

Addressing the others' concerns of the other party can be opportunity to show them that you hear their voice and concerns, and respect them. When addressing the concerns of others show them you care, hear their concerns, reiterate them, and consider them yourself. Have genuine dialogue and find solutions together. Do your best to put the other above yourself, and seek the best solution, not your own.

Cada inquietud debe ser atendida. Sin embargo, en algun momento, la conversacion debe enfocarse a mantener la mente abierta en ambos lados. Ya se escucho con atencion al empleado, se comprendieron sus preocupaciones, ahora es el momento que el empleado rete sus puntos de vista, es momento de invitar al empleado a "encontrarse en un punto medio". Que alternativas hay? Como el cambio puede beneficiarlo? Cuales seran los beneficios en el mediano y largo plazo?

Contar en el equipo con personas que tienen criterio para manifestar objeciones es realmente un regalo muy valioso para consolidar un equipo de alto desempe?o. Son personas que retan, que generar incomodidad ante ciertos cuestionamientos y que movilizan la creatividad, la innovación y el cambio. si como líderes sabemos orientar este rol, tendremos un aliado y un empleado inspirado.

El aprendizaje tiene a mi entender un ida y vuelta. Abordar las preocupaciones y objeciones de nuestros empleados, pueden ser muy útiles para mejorar los cambios en la organización, podemos aprender de su experiencia diaria. Reconocer los distintos puntos de vista que ofrecen los empleados, nos puede permitir encontrar soluciones más prácticas para toda la organización.

Support and guidance is great, but what does that look like? For many it may be as simple as validation "yeh, that's difficult". Often this is all people often need. Besides, what could guidance be? Telling an employee how to 'cope with change' could be helpful but could also end up sounding pretty trite: "try to consider the change strategy" or "what resources do you need?" could be seen as biz speak. If you have already provided these things (resources, reasons), the best bet will be just plain empathy. And perhaps more patience.

En situaciones de cambio, en las cuales suele haber cierta resistencia, me ha resultado reforzar la conexión emocional con los miembros del equipo, preguntarles por las situaciones anteriores de magnitud comparable que puedan servirles de guía y compartirles las mías. Además, procurar entrenamiento y formación para todo el equipo y así demostrarles que vamos juntos y que el desafío también es para mí.

Once I heard the phrase that says "it's not change what kills you but the transition." Although I heard it in the context of business strategy, it really applies to changes in general in all aspects of life (personal and professional). Often, people resist change not because of the change itself but because of the process and the challenge that it implies. The best way to avoid resistance to change is to understand where the pains that generate that resistance are and try to address them in the most frank, transparent, and intentional way possible.

En mi experiencia como líder, me he encontrado en numerosas ocasiones con este tipo de situaciones, y la respuesta siempre ha sido la escucha y el reconocimiento del otro, así como la cercanía y el amor que le des a cada persona, y como amor es un verbo, nos debemos implicar desde el actuar, pero también permitirle al empleado sentir el miedo, entregarle la responsabilidad de transitar el proceso.

A resistência é causada em sua maioria pelo medo do desconhecido, e já vivi os dois lados, o de quem resiste e o de quem deve "quebrar a resistência". Como quem resiste, hoje vejo que na época me faltou incentivo, e treinamento e ao estar do outro lado o de quem deve convencer percebo que pelo exemplo, diálogo e principalmente paciência é possível quebrar a resistência, sem agress?o.

Es posible que aun con todo lo anterior el empleado sigue resistiendose al cambio de manera activa o incluso saboteandolo. Una buena manera de expresar la seriedad del compromiso es explicando, en funcion de la cultura y valores empresariales, lo que se espera del empleado resistidor: Cuales son los comportamentos esperados? y cuales son los objetivos de desempe?o esperados? Es importante usar el lenguaje de los datos. Pocas cosas son tan asertivas como los datos. Comunicar las expectativas con firmeza, basado en datos, en un tono respetuoso y amable puede tener un impacto positivo.

Una comunicación asertiva de los cambios a realizar en la organización, evita el conflicto con los empleados. Y cuando el empleado conoce el verdadero sentido de las nuevas propuestas asume con confianza el nuevo desafío. Si no comunicamos bien, mal se entenderá la propuesta.

I would say don't ignore the naysayer and deal with them with a clear sense of purpose. This can be done effectively by confronting the naysayer directly or by moving the distractor to a special assignment or identify their behaviors in public and use peer pressure and social influence to stop them in their tracks.

Me parece muy importante mirar a ese colaborador "difícil" como un emergente. Los equipos, las organizaciones son sistemas dentro de sistemas mayores que restringen y generan posibilidades. Es sencillo caer en el error reduccionista de creer que esa persona es El PROBLEMA. Es necesario contextualizar la situación teniendo una perspectiva sistémica. ?De qué me está hablando este emergente (este colaborador resistente al cambio)? Si utilizamos una indagación apreciativa descubriremos un mundo más allá de lo explicito, dónde temas tan apasionantes como cultura, estatus quo, luchas de poder emergen. Me declaro fan de la mirada sistémica para abordar los equipos y las organizaciones!

La Resistencia al Cambio se manifiesta con dos Comportamietos Básicos: - Enfrentar - Huir Y la Emoción que los provoca es el MIEDO el cual es generado por el Algoritmo de la INCETIDUMBRE.....entonces....procura que tales "Cambios" el o los Colaboradores entiendan el ?Para qué? y los ?Cómo?

También podría abordarse desde una perspectiva de prevención: construyendo el cambio desde un principio con las personas involucradas, escuchando sus opiniones y aportaciones en un proceso confiable, genuino y sin manipulación. La gente que se siente tomada en cuenta suele comprometerse más con un cambio que ellos mismos proponen y construyen. También deben observarse los hechos y establecer una visión que englobe lo que debe alcanzarse y permitamos que las personas decidan el cómo.

Pienso que es fundamental hacerles partícipe de esos cambios. Pedirles opinión que den sus propias ideas, que expresen sus preocupaciones, que aporten sugerencias para implementar esos cambios. También es importante que, para esas personas que sean especialmente reacias a los cambios, demos peque?os pasos. Es decir, que esos cambios se vayan implementando, muy gradualmente, de modo que tengan tiempo para irse adaptando a ellos.