What is the best way to ensure a smooth transition when a key staff member leaves your practice?

Primeiro ponto ao meu ver seria entender o porquê esse profissional desejou sair, ou seja o que lhe fez tomar essa decis?o para que a empresa possa fazer as suas verifica??es e melhorias. A partir desse bom entendimento ser claro com a equipe e refor?ar o qu?o todos s?o e ser?o importantes para sobreviverem a esse momento de mudan?a .

Few things I have worked out for this scenario in my medical practice 1) Cross-train staff, pay them really well when they are good, and do not hesitate to replace them if they are boneheaded and unwilling to cross-train. Do not abuse them(for Example: do not use a nurse as an EMR operator or in secretarial tasks). 2) keep processes simple. Avoid hype, avoid investments in technologies that hamper workflow or require "user training for hours" 3) Know your business needs and the job to be done and acquire technologies to get this right. The best tech is often home-grown or customized to work for the user's needs 4) Know when outsourcing can be a boon to business. Do not ignore staff sanity that results from outsourcing billing activities.

Receitas e métodos ajudam líderes menos experientes ou organiza??es mecanicistas, geridas só para o lucro. Recomendo ouvir as pessoas. Entender os afetos (perdas, ganhos, expectativas) com a mudan?a e o que precisam para participar ativamente na transi??o. é hora de aprender na mudan?a. O que ficou de positivo? O que podemos continuar mantendo? O que faltou/falta e precisamos planejar como repor/melhorar? Mudan?as e moedas têm 2 lados. Citando Espinoza, um revés de surpresa é sentido como perda de Potência. O que n?o controlamos, aborrece. Mas os momentos de "impotência" s?o importantes para lembrar que somos humanos e isso nos ajuda a aumentar nosso Conhecimento, sobre a vida e o trabalho, desde que bem tratado no coletivo.

Absolutamente contrário a estas "receitas" normalizadas que tendem a relativizar as práticas e filosofias especificas de cada empresa e de cada situa??o. Cada Empresa possui uma historia que reflete, na apenas a sua presen?a mas, principalmente, o seu crescimento e os "princípios" que nortearam a ades?o dos seus colaboradores e, no respeito por isso, antes de se avan?ar para receitas, dever-se-á "compreender" o impacto de cada mudan?a, na estrutura e no dia a dia dos colaboradores.

Eu sempre acreditei que rela??es profissionais s?o ciclos que iniciam e, eventualmente, se rompem. E acredito que, na maior parte dos momentos, esse rompimento pode ser feito de forma transparente e empática. Isso pode ser realizado através de uma conversa franca tanto sobre os motivos quanto sobre os impactos dessa mudan?a, além de um bom planejamento dessa transi??o, identificando quais processos precisar?o ser revisados ou atividades a serem realocadas. Também acho muito importante a comunica??o mais transparente possível à equipe a respeito da mudan?a, o que a motivou e os próximos passos a serem tomados. Em resumo, acredito que uma boa comunica??o e planejamento s?o a chave para o sucesso nesse desafio.

O passo seguinte, dependerá de novo, da "organiza??o" da Empresa, se "centralizada" em termos de decis?o ou, "delegada" funcionalmente e, nesse sentido, considerar se a situa??o será passível de ultrapassar por "redistribui??o de tarefas e responsabilidades" ou, transitóriamente, será necessário, processar um acumular de tarefas até que novo colaborador seja admitido para a fun??o.

Aqui é fundamental reconhecer os problemas que podem surgir de uma transi??o inadequada. é crucial ter clareza na identifica??o das qualifica??es e habilidades necessárias para o cargo. Essa tarefa pode exigir a realiza??o de um processo seletivo rigoroso, que inclua entrevistas, avalia??es e referências. Uma abordagem inadequada pode resultar em uma série de problemas, desde a contrata??o de um substituto n?o qualificado até a falta de prepara??o adequada para um membro interno ou a falta de uma substitui??o permanente. Tenha em mente que um momento de planejamento vale mais do que um ano de arrependimento.

Acredito que nessa etapa é muito importante a clareza dos processos em que os membros da equipe est?o envolvidos. Caso a empresa n?o possua um processo claro e estruturado, vale come?ar pelo mapeamento ou fluxo do processo, compreendendo as atividades chave que s?o executadas em cada etapa para tomada de decis?es.

Por isso é t?o importante que todos os processos sejam muito bem desenhados e a equipe fa?a rodízio de posi??es. O rodízio n?o só diminui o impacto no caso de uma ausência temporária ou definitiva, como aumenta a percep??o dos desafios do outro, cria um senso de equipe ainda maior e torna natural a empatia.

Como mencionei acima, este segundo passo ainda é reativo. Criar o plano de transi??o neste momento é apagar incêndio. Quer seja em protocolos de Gest?o Integrada, e suas ferramentas de gest?o das mudan?as, quer seja com a mentalidade das StartUps e da inova??o com suas pivotagens e modelos de partnership, a saída de um colaborador tem que ser prevista, planejada e organizada muito antes disso acontecer.

A saída de um colaborador chave mal suportada e a falta de feedback na recep??o do substituto podem gerar prejuízos incalculáveis. A perda de conhecimento e habilidades afeta a produtividade e gera instabilidade. O novo profissional pode enfrentar dificuldades de adapta??o e cometer erros sem orienta??o adequada. Isso resulta em retrabalho, menor produtividade e confian?a abalada. A organiza??o sofre com queda na qualidade dos servi?os, perda de clientes e insatisfa??o da equipe. Investir em um suporte eficaz e fornecer feedback construtivo s?o essenciais para evitar prejuízos e garantir a continuidade operacional e motiva??o da equipe.

Por fim, caso a decis?o seja pela substitui??o do colaborador ou quadro, definir claramente o perfil do candidato a admitir, n?o apenas ao nível de perfil profissional mas, também, em termos de perfil social e académico, acompanhando com uma análise, dos respectivos recursos necessários disponíveis ou necessários á respectiva "aquisi??o"

Without feedback it's really difficult to make progress, whether on the topic of the article or anything else. The tip is: be objective and always keep in mind what can be improved! Sem feedback fica realmente difícil progredir, seja no tópico do artigo ou em qualquer outra coisa. A dica é: seja objetivo e tenha sempre em mente o que pode ser melhorado!

Insisto que na quest?o da identifica??o e prospec??o de novo colaborador, deixar que o respectivo perfil seja realizado pelos RH, sem o envolvimento da gest?o estratégica, poderá ser um erro pois, uma mudan?a poderá e deverá ser encarada como uma possibilidade de alavancagem da Organiza??o e, essa situa??o deverá ser balizada, pelos objectivos e vis?o de futuro, sendo fundamental decis?es t?o básicas como se será aconselhável um profissional junior ou senior, sem experiência relevante ou notável e com ac??es reconhecidas, etc, pois, na hora da verdade, em fun??o dessas decis?es prévias, haverá que alocar recursos substancialmente distintos ...

Bom, é o mínimo, concorda? Nem incluiria este tema como um ponto chave. Claro, considerando que o suporte e feedback n?o ocorra somente nessas situa??es. Feedback, feedfoward, em duas vias, é matéria de gest?o diária!

Após identificar candidatos, os mesmos dever?o ser entrevistados e seleccionados, promovendo, em simultaneo, com os candidatos mais aptos, reuni?es com os responsáveis estratégicos da Empresa, para análise de aderência aos objectivos e ás práticas espectáveis.

Essa é uma das etapas mais importantes para uma boa transi??o. O monitoramento implica que o colaborador, novo na fun??o, sinta-se seguro na execu??o.

A monitora??o e avalia??o permitem verificar como o novo colaborador está se saindo em suas tarefas e responsabilidades. Podem surgir lacunas de conhecimento ou habilidades que o novo colaborador precisa desenvolver. é possível identificar se o novo colaborador está se integrando bem à equipe e se está estabelecendo relacionamentos positivos com os colegas. Além disto é importante identificar se houve melhorias ou altera??es na produtividade, na eficiência ou em outros indicadores de desempenho. Em geral, a monitora??o e avalia??o devem fornecer uma vis?o abrangente sobre a transi??o, permitindo tomar medidas corretivas, ajustar estratégias e garantir que essa mudan?a ocorra da maneira mais eficaz possível.

Evidente! Mas, note: mais uma vez o item parece indicar a constru??o de um processo de monitoramento e avalia??o por conta do episódio. Amarrar este processo com press?o pelo resultado só tende a dificultar para o entrante e para o time. Tenha sempre métricas de performance já estabelecidas. Em momentos como este, a satisfa??o do cliente, performance operacional, financeira e até mesmo de clima organizacional já est?o lá. O líder apenas observa as varia??es, permite atua??o considerando curva de aprendizagem e intervém apenas quando as metas ou condi??es críticas forem afetadas.

Esse é o momento para ajuste de rota. Monitorar e avaliar a transi??o trará insights valiosos para a gest?o de pessoas e processos. Ouvir e ser ouvido se traduz em uma ferramenta imprescindível para a evolu??o de ambos.

I think we must realize that whatever we are currently doing in the area of employee transition, formal or informal, is a system. We know 94% of outcomes, good and bad, are a function of the systems, not the people working in those systems. We only get what the systems will deliver. Start by making your current system visible (it's currently invisible even if you think you know what it is). Within the existing system, you'll normally find 20% of the variables are creating 80% of the outcomes you want to improve. Identify the critical 20% and optimize them to get the outcomes desired in employee transition.

Por fim, promover reuni?es entre o novo colaborador e seu colegas mais próximos, inicialmente, sob controlo de superiores hierarquicos, para incentivas a partilha de experiências, da cultura funcional e o envolvimentos da equipa em, eventuais, altera??es que seja sugeridas, facilitando e promovendo a transi??o...

A transi??o de um técnico de um time campe?o pode ser um desafio e é um bom exemplo para nossa análise. Após conquistar títulos, os jogadores podem se tornar alvos de outros clubes, o que pode resultar na perda de pe?as-chave na equipe. O novo técnico enfrenta altas expectativas dos torcedores e da diretoria, que esperam continuar vencendo. Manter a motiva??o dos jogadores é um desafio, considerando que eles podem se sentir acomodados. Além disso, é importante renovar o elenco e trazer novos jogadores sem comprometer a essência e a identidade que levaram ao sucesso anterior. A harmonia entre as diferentes gera??es de atletas e a habilidade do novo técnico em manter a coes?o do grupo s?o aspectos essenciais nesse processo de transi??o.

Quanto mais organizado é o processo e a rastreabilidade de informa??es, mais fácil será qualquer transi??o. Muitas vezes o colaborador que sai leva consigo todo o processo; por isso a importancia da informa??o documentada e com fluxo estabelecido.

A few things: *Secure a replacement 1-3 months prior to when the key member leaves to leave room for training. *Ensure that the proper training materials and SOP's are created to detail out the duties and responsibilities of the person who is leaving, to aid in training their replacement. *Remember that everyone will be affected by this transition so keeping clear communication with your staff to keep the company culture tight is crucial.