Here's how you can prevent burnout by effectively communicating with your team members.

Fostering a culture of psychological safety: ?? Regular Open Floor Sessions ?? Encourage Boundary Setting ?? Lead by Example

Establish open lines of communication: Create an environment where team members feel comfortable sharing their concerns, challenges, and workload issues without fear of repercussion or judgment.

Einen Beitrag zur Pr?vention von Burnout, der im ICD11 erstmals als Berufskrankheit anerkannt ist, kann eine Führungskraft in Bezug auf einzelne Teammitglieder leisten, nicht in Bezug auf ein gesamtes Team. Ein Team erleidet keinen Burnout, sondern einzelne Teammitglieder. Das wirkt sich natürlich auf die Gesamtleistung des Teams aus. Die Schaffung eines sicheren Raumes, d.h. die F?rderung psychologischer Sicherheit ist essentiell, um über Arbeitsbelastungen oder auch pers?nliche Herausforderungen (z.B. die Pflege eines Angeh?rigen), die Energie kostet, offen und ohne Angst vor Konsequenzen sprechen zu k?nnen. Diese Gespr?che sollten als Coaching-Gespr?che strikt von offiziellen Gespr?chen. z.B. zur Leistungsbeurteilung getrennt werden.

Abseits der Vorgesetzten, k?nnen je nach Organisation und hierarchischer Struktur auch andere Ansprechpartner hilfreich sein: z.B. Vertrauensmitsrbeiter, betriebliches Gesundheitswesen oder auch der Betriebsrat...

Implement an "expectations framework" to clarify roles, responsibilities, and objectives. Regularly review and update it with your team to ensure alignment and empowerment. ? This helps prevent misunderstandings, reduces stress, and fosters control. ??

Regular check-ins: Schedule one-on-one meetings with each team member to discuss their work, stress levels, and overall well-being. This allows you to catch potential burnout signs early.

Klarheit in den Erwartungen im Sinne von Zielen und/oder Purpose erm?glicht es den Mitarbeitenden ihre Energie gezielt einzusetzen. Zu detaillierte Erwartungen und/oder zu eng definierte Rollen k?nnen von den Mitarbeitenden allerdings als Micromanagement missverstanden werden und damit zu Stress und letztlich zu einem Burnout beitragen. Regelm??ige Check-Ins zur Anpassung der Erwartungen sind hilfreich, sollten aber nicht das Gefühl, kontrolliert zu werden, vermitteln, sondern den Mitarbeitenden vielmehr die M?glichkeit geben, ihre Sichtweise und ihre Erfahrungen einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. W?hrend Kontrolle und Micromanagement, Selbstwirksamkeits-erfahrung reduzieren, wird diese durch Verantwortungsübernahme erh?ht.

Bevor eine Führungskraft klar kommunizieren kann, muss Sie in den Austausch mit sich selbst und den eigenen Ansprüchen gehen. Wer die eigenen Emotionen nicht erkennt oder versteht ist dazu verurteilt immer wieder Doppelbotschaften zu senden oder andere Missverst?ndnisse zu verursachen.

Practice reflective listening by paraphrasing and summarizing concerns. Ask open-ended questions to encourage honest sharing. ? This builds trust and provides valuable insights to address burnout factors. ??

Encourage work-life balance: Clearly communicate your support for maintaining a healthy work-life balance. Discuss the importance of taking breaks, using vacation time, and disconnecting after work hours.

Aktives Zuh?ren setzt Empathie, d.h. die F?higkeit, sich in eine andere Person hineinzuversetzen, voraus. Nur eine Führungskraft, die aktiv zuh?rt, kann ihren Mitarbeitenden und Teams gute Fragen stellen, die diese zur Reflexion und L?sungsfindung anregen. Eine Führungskraft, die Empathie zeigt und aktiv zuh?rt, schafft Vertrauen und damit die Voraussetzung für psychologische Sicherheit, die notwendig ist, damit die Mitarbeitenden offen über das, was sie stresst, sprechen k?nnen. Dabei ist zu beachten, dass das, was stresst, stets individuell, nicht auf Teamebene, zu betrachten ist. Was den einen Mitarbeitenden total stresst, kann für einen anderen langweilige Routine sein. Auch wir selbst reagieren auf denselben Stressor nicht immer gleich

We often don’t notice (or do anything about) a team member’s burnout until performance is seriously affected. Keep an eye out for warning signs and step in to help as soon as you spot them. Addressing issues early can make all the difference when people are struggling.

Proactive support matters. Timely Interventions: ?? Explore Solutions Together ?? Flexible Work Arrangements ?? Task Redistribution

Set clear expectations: Provide clarity on roles, responsibilities, and deadlines. Ambiguity can lead to stress and overwork, so ensure everyone understands what's expected of them.

Rechtzeitiges Handeln ist unabdingbar zur Pr?vention von Burnout. Eine gute Orientierung bieten die zw?lf Phasen des Burnouts nach Freudenberger (1976). In Phase 1(Zwang, sich zu beweisen) und Phase 2 (verst?rkter Einsatz wird es oft noch nicht klar sein, ob der Mitarbeitende auf einen Burnout zul?uft. Sp?testens in Phase 3, wenn der Mitarbeitende beginnt, eigene Bedürfnisse zu vernachl?ssigen und den Zustand der überarbeitung als normal empfindet, sollte eine Führungskraft hellh?rig werden. Besonders wenn der Mitarbeitende vielleicht von sich aus über Schlafst?rungen klagt und sich bei der Arbeit zunehmend Fehler einschleichen, sollte die Führungskraft ein Gespr?ch anbieten, damit sich in Folge Kurzerkrankungen und Konflikte nicht h?ufen.

Dabei darf man auch nicht in voreilig Aktionismus verfallen, wenn vermeintlich "schwache" Teammitglieder scheinbar zuviele Privilegien genie?en, kann das Unmut im Team hervorrufen. Hei?t man muss das ganze Team versuchen mitzunehmen.

Implement a "buddy system" for mutual support and shared responsibility. ?? This fosters a sense of security and belonging, building a resilient team. Together, they'll tackle challenges and prevent burnout. ??

Promote a supportive team culture: Foster an environment where team members support each other. Encourage collaboration and ensure that the workload is distributed fairly among team members.

Für eine gesunde Teamdynamik ist "Psychologische Sicherheit"(Amy Edmondson), d.h. eine Atmosph?re, in der die Teammitglieder sich frei ohne Angst vor negativen Konsequenzen ?u?ern k?nnen, unerl?sslich. Die Führungskraft kann "Psychologische Sicherheit" aus ihrer Rolle als Coach heraus gut f?rdern, indem sie Reflexionsformate oder auch Supervision zur Verfügung stellt. Um ein Gefühl dafür zu haben, wie sich das einzelne Teammitglied fühlt und ob die Teammitglieder sich auch untereinander "Psychologische Sicherheit" bieten, muss die Führungskraft regelm??ig mit dem Team sowie allen Teammitgliedern einzeln in Kontakt sein. Sollte die Führungskraft feststellen, dass "Psychologische Sicherheit" nicht gew?hrleistet ist, muss sie intervenieren.

Sinn in ihrer Aufgabe finden Teammitglieder, wenn sie zu gr??eren Zielen des Unternehmens beitragen k?nnen und wenn sie ihre eigenen Ziele und Werte in diesen wiederfinden, d.h. wenn ein Match vorliegt. Sinnhaftigkeit in seiner Arbeit zu erleben, ist eine gute Burnout-Pr?vention, reicht alleine aber nicht aus. Burnout bedeutet einen absoluten Energiemangel, der auch auftreten kann, wenn ich mich total für eine sinnhafte Aufgabe engagiere, aber meine physischen Grenzen missachte oder mir keine Zeit mehr nehme, um meine prim?ren Beziehungen und mein Netzwerk zu pflegen. Wissenschaftlich betrachtet bieten enge Beziehungen den besten Schutz vor Burnout. Unser "Gehirn" ist auf Kooperation angelegt, da wir alleine nicht überleben k?nnten.

Offer resources and support: Communicate about available resources for mental health, stress management, and professional development. Make sure your team knows how to access these resources.

Bei der Arbeit mit den Zielen ist das Modell der weitreicherenden Werte hilfreich, um nicht überaktive Antreiber der Mitarbeiter zu befeuern.

Ensuring the team feels integral to the larger vision and regularly communicating progress helps them stay aligned with the pace. Burnout can stem from a lack of the 3 C's: Competency, Commitment, and Confidence. In regular check-ins, leaders should address these areas to create a supportive environment, reducing burnout risk and enhancing overall well-being.

Acknowledge the burnout. Remind team members to take breaks and prioritize self-care. Create a safe space for team members to discuss feelings of burnout. Assure them that it’s okay to share their struggles. Model healthy work boundaries. Encourage everyone to disconnect after work hours. Organize fun, relaxing team activities to reduce stress.

Lead by example: Demonstrate healthy work habits yourself. Show that it's okay to take breaks, set boundaries, and prioritize self-care.

Burnout - the silent killer of productivity and passion. I've been there, feeling like a hamster on a wheel, and I've seen it creep into my team. The key? Communication. But not just any communication - real, honest, vulnerability-embracing talks. I make it a point to have regular check-ins where we discuss workload, not just progress. I encourage my team to speak up when they're overwhelmed. Remember, asking for help isn't weakness; it's wisdom. Create a safe space where it's okay to say, "I'm struggling." By opening these channels, we catch burnout before it catches us.

Beachten sollte man, dass Burnout für die betroffene Person einen physischen und psychischen Totalzusammenbruch bedeutet, der auf der Intensivstation endet, an den sich in der Regel 6 Monate Reha anschlie?en und der daher unbedingt zu vermeiden ist. Ob der Betroffene sein ursprüngliches Leistungsniveau wieder erlangen kann, ist fraglich. Auf die Reha folgt bei Angestellten eine betriebliche Wiedereingliederung, die ebenfalls Zeit kostet, aber sehr wichtig ist, damit der Betroffene sich nicht sofort wieder überfordert. Auch das Umfeld muss einbezogen werden, um künftige "Co-Abh?ngigkeit" zu vermeiden. Abgesehen von dem pers?nlichen Schicksal ist Burnout für Unternehmen sehr teuer, in der langen Ausfallzeit kann nicht nachbesetzt werden.