What are the most important due diligence practices for mergers and acquisitions?

Deep-dive into the target company's financial statements, sniffing out any hidden debts or skeletons in the accounting closet. Scrutinize contracts, licenses, and potential lawsuits like a lawyer with a magnifying glass. Remember, legal hiccups can turn your dream deal into a courtroom nightmare. Peek under the hood and assess the target's operations, technology, and processes. Don't be blinded by shiny brochures, see how the sausage is really made. Check if the company cultures are compatible. Merging mismatched cultures is like mixing oil and water – a recipe for disaster. Don't just plan the wedding, think about the honeymoon too! Have a clear integration plan to avoid post-merger chaos. Due diligence is an investment, not a cost.

Además de todo lo mencionado, agregaría la importancia de analizar las políticas contables de valuación y de reporteo local, porque en ocasiones el comprador y el vendedor se rigen por normas contables diferentes para la valuación de activos y pasivos y el reconocimiento de resultados. Por lo que es importante identificar estas diferencias de criterio según las distintas disposiciones a las que estén obligadas las empresas, para unificar criterios y realizar ajustes contables que permitan una mejor uniformidad en el proceso de estimación de valor. En ocasiones he visto, que por diferencias de criterio hay contingencias que deberían afectar los resultados, sin embargo sólo se exponen en notas afectando la base de ciertas proyecciones.

En este apartado agregaría la revisión del estado de las garantías de todos aquellos activos estratégicos. La cobertura de riesgo de los seguros. En ocasiones la vigencia de los contratos afecta la proyección de ingresos cuando se utiliza valuación por flujo de fondos descontado. Es el caso de las concesiones, permisos, renovaciones y licitaciones, por ejemplo. Es muy importante a su vez que el vendedor firme un compromiso de hacerse cargo de las contingencias que pudieran surgir luego de la compra, originadas por actividades previas al proceso de compra-venta. Recuerdo en una ocasión la sorpresa que nos llevamos al detectar un enorme juicio contra el vendedor, que no figuraba ni en las notas de los estados financieros.

También agregaríamos en este apartado la importancia de revisar el estado de los equipos de Planta, lo que incluye revisar su vida útil real, porque siempre vamos a encontrar diferencias con la valuación de los activos contables. Esto no es necesario a los efectos del recálculo de las depreciaciones porque están fuera del EBITDA, pero sin embargo si es necesario para el método de valuación por flujos de fondos descontado, porque nos ayudará a determinar el nivel de inversión necesario en los próximos períodos. En otras ocasiones he observado que el mal mantenimiento de los equipos había acelerado su desgaste y todo esto no esta reflejado en la contabilidad ya que se deprecia por otros métodos que no reflejan el real desgaste de los activos

What I learnt while working in M&A was to always haircut the post merger benefits. The deals, from experience, never delivered what they promised. But the ones that delivered the most were the ones that ensured the talent/people were involved. Merging two businesses, or even bringing two people together for that matter required careful planning and consideration. Therefore never underestimate the focus that is needed on ensuring that people are bought in and feel valued in the proposed structure of the new organisation!!

Luego de una M&A es normal que se redise?en procesos, se realicen ajustes en la cadena de valor y en el modelo de negocio, todo esto con la intención de aprovechar sinergias, incluyendo el redise?o del organigrama y reasignación de las nuevas autoridades y responsabilidades intentando afianzar y convalidar la integración. Sin embargo, solemos encontrarnos con nuevos colaboradores con prioridades y creencias culturales bastante diferentes, que a su vez, responden a diferentes espacios de poder. Estos repartos no manifiestos de poder, generalmente llevan consolidándose mucho tiempo en cada una de las empresas y lo más probable es que entren en choque con reglas no visibles, poniendo en riesgo la integración posterior de la M&A.

Hay un tema que me gustaría agregar, así como los grandes actores de Hollywood, como Daniel Day-Lewis, se preparaban con meses de antelación, estudiando la historia de los personajes que luego representarían de forma excelsa, un analista o auditor financiero experto en diu diligence, valuación de empresas y M&A, debe prepararse para investigar los pormenores de la industria donde operará la empresa, entrevistando figuras importantes del sector y en ocasiones funcionarios de organismos reguladores, bucear en las noticias, visitar cámaras de la industria, porque de estas investigaciones, suele surgir información muy relevante para el éxito de la operación.