What do you do if your performance evaluations aren't helping with succession planning and talent management?

O sucesso da gest?o de desempenho está diretamente relacionada ao quanto o processo se conecta e orienta as estratégias da organiza??o, dessa forma é importante identificar o momento da organiza??o e para onde ela está olhando, com isso todos os elementos passam a ser mais assertivos menos subjetivos, ajudando na avalia??o e alinhamento dos objetivos e metas individuais com o negócio. A clareza nesse processo também trás consequências no mapeamento de talentos e potenciais sucessores para posi??es chaves do negócio.

Caso a avalia??o de desempenho n?o esteja contribuindo como esperado, é preciso fazer uma varredura cautelosa dos pontos que est?o sendo avaliados. Eles devem ser consoantes com o desenvolvimento esperado. Uma revis?o realizada em conjunto com os profissionais a serem avaliados pode ser de grande valia. Antes disso é importante mapear quais s?o os pontos estratégicos que os profissionais devem desenvolver para que estejam aptos a uma possível ascens?o profissional.

In my experience there is no 'perfect' performance management system, as well as one size does not fit all jobs even in the same organisation. Key Result Areas are usual across most systems, which needs to use the SMART principles. The process must promote open discussion on achieving KRAs as well as development needs for the employee and open feedback to the Line Manager.

1. Pinpoint where the evaluations fall short in capturing potential and identifying future leaders. 2. Adjust evaluation criteria to align with succession goals and identify high-potential employees 3. Foster open discussions between employees and managers to uncover aspirations and career paths. 4. Incorporate feedback from peers, subordinates, and other stakeholders to gain a more comprehensive view of performance. 5. Continuously monitor and adapt the evaluation process to ensure it remains effective in supporting succession planning and talent management.

Use multiple evaluation methods: Performance reviews can be a good starting point, but they shouldn't be the only tool. Consider incorporating self-assessments, 360-degree feedback, skills assessments, or even simulations to get a more well-rounded view of your employees' potential

"Quem n?o sabe onde quer chegar, qualquer caminho lhe servirá". N?o ter objetivos é competências a serem desenvolvidas é o mesmo que n?o saber o caminho a se percorrer. S?o o norte e a bússola do processo.

Após ter os objetivos definidos, é preciso definir as vias de como esta avalia??o será feita. Sugiro aplicar o método 5W2H para que o foco dela tenha clareza. A organiza??o precisará neste ponto decidir a ferramenta que se utilizará e os agentes especialistas envolvidos nas análises, tendo cada nicho sua fun??o. 1° W - what (o quê) 2° W - who (quem) 3° W - when (quando) 4° W - where (onde) 5° W - why (por quê) 1° H - how (como) 2° H - how much (quanto)

Quem poderá avaliar? Quem poderá analisar? Estes devem ser especialistas treinados e altamente competentes. O olhar destes profissionais deve passar pelo viés dos objetivos e o momento se alcan?ou. A avalia??o pode ser formativa, somativa ou diagnóstica.

Envolver stakeholders é crucial para o sucesso da implementa??o da avalia??o de desempenho. é necessário influenciar e dialogar com todas as partes envolvidas, estar aberto a feedbacks para a melhoria contínua, promover e difundir os ganhos, desde facilidade na gest?o por tratar-se de algo estruturado, que demanda e promove feedbacks objetivos, metas mensuráveis desdobradas da estratégia, vis?o clara da performance dos funcionários, propiciando a??es assertivas (reten??o, promo??o, talentos, sucess?o e capacita??o). Faz-se necessário investir em treinamento, preparar líderes e liderados ao processo, realizar conversas de alto nível na organiza??o, com apoio da alta lideran?a para que a AD seja percebida como ferramenta de apoio ao negócio.

In my role, I encountered issues with performance evaluations failing to support succession planning. To address this, I initiated discussions with HR and department managers to revamp the evaluation process. We implemented a more comprehensive approach, focusing not only on current performance but also on leadership potential and skills development. Regular talent reviews were introduced to identify high-potential employees and provide targeted development opportunities. This proactive approach led to better talent management and smoother succession planning, ensuring the organization's long-term success.

One thing I've found effective is 360 degree feedback. It provides a holistic view of an individual's performance and development. Unlike traditional top-down evaluations, it incorporates input from various sources such as peers, subordinates, and supervisors. By capturing multiple perspectives, it helps individuals gain insights into their impact on others and their effectiveness in different aspects of their role. It can help identify blind spots and areas where individuals may need support or further development. Ultimately, 360-degree feedback enhances performance management processes by providing a richer understanding of an individual's capabilities and potential for growth.

One of the main reasons why we see your PE process is not helping is, lack of action planning and timely re-assessments. While majority of the PE processes these days are matured enough to handle, how to set goals, evaluate individuals with data and examples etc...unless the gaps identified in evaluations are backed by actions and continuous assessments, we will not be able to build successors to your top or critical talent. Also, it is important to define personas of your top performers so that one can identify the closest successors and build talent strategies to mimc the top performers.

Em minha experiência, algo que acredito ser rico, mas exige maturidade no processo e dos envolvidos, s?o as sess?es de calibra??o. Desde que conduzidas por profissionais experientes e novamente, em um processo já maduro e estabelecido, contribuem para uma vis?o holística do avaliado, reduzindo vieses, promovendo uma avalia??o mais justa e transparente, baseada nos mesmos critérios, pois em uma sess?o é possível consolidar percep??es de outros líderes, com exemplos tangíveis sobre a performance do avaliado, facilitando o posterior feedback. Os líderes também se tornam responsáveis uns perante os outros pelas avalia??es, o que ajuda a ampliar seu repertório a a própria percep??o de como avaliar.