How can you make your organizational culture more crisis-ready?

For Packages Group are core values are 150 years old, going back to the days of A&M Wazir Ali, founded in the late 1890’s, by Syed Wazir Ali and his brothers, later succeeded by his two sons, Syed Ahsan Ali and Syed Muratib Ali, who paid all debts when the canteen burnt down to all creditors; accounts of all debtors got burnt in the fire. Syed Ahsan Ali and Syed Muratib Ali were contractors to the British Indian Arm for all non military products, core values: Honesty Sincerity Customer Care Loyalty Care for employees. When Syed Babar Ali established Packages Limited as a joint venture between the Ali Family and Akerlund &Rausing, the same core values remained, and currently core values are Honesty Respect Courage Care Lead

Making an organizational culture more crisis-ready involves fostering resilience, adaptability, and clear communication. Here's a brief guide: - Training: Regular crisis prep for all. - Leadership: Transparent, open about risks. - Communication: Efficient info channels. - Adaptive Leadership: Cultivate decision adaptability. - Collaboration: Cross-departmental teamwork. - Scenario Planning: Regular crisis drills. - Employee Well-being: Prioritize resilience. - Learn from Crises: Evaluate for improvement. - Agile Decision-Making: Streamline for responsiveness. - Technology Use: Tech for collaboration, communication, analytics. - Stakeholder Communication: Keep stakeholders informed. - Adaptability: Integrate flexibility and innovation.

Nothing beats crisis analysis. You can never really prepare for a crisis but they are a part of growth in an organization. Implementing a structured well crisis management before the crisis comes in handy while the analysis is being implemented. Understand the crisis, What caused the crisis and what could be avoided in the future.

If you manger so you must be aware that, Crisis Management Not Only for management Senior Staff must be encouraged, listened to and trained them On discovery Early warning signals of crises And even rewards them

Fostering a crisis-ready culture involves more than inclusiveness. Encourage open communication, empower employees to voice concerns, prioritize adaptability, and invest in continuous learning. Together, these elements create a resilient organizational fabric that can navigate challenges effectively.

The key here is to design a culture that values adaptability and the ability to pivot quickly in response to changing circumstances. Encourage employees to embrace change and view challenges as opportunities for growth.

Según Stan Slap, CEO de SLAP Company: "La cultura es el sistema operativo de una organización". Es muy importante tener una cultura organizacional clara y coherente que guíe el comportamiento y las decisiones de los colaboradores, especialmente en situaciones de crisis. Para definir la cultura que se desea es importante comunicarla de forma efectiva y constante a toda la organización, para que todos sepan qué se espera de cada uno y cómo deben contribuir a la visión y a los objetivos comunes. Se pueden utilizar diferentes medios y canales para transmitir la cultura organizacional, como reuniones, boletines, carteles, eventos, redes sociales, o incluso colocarla en la parte posterior de la credencial de cada colaborador.

A “desired culture” for any company is defined by the D2Ds behaviors for all the employees. These behaviors, of course, must be aligned with the company VALUES or we’ll only be throwing words to the wind… Day2day behaviors that define a PERFECT culture for any company: - Self leadership - Integrity - Respect ALL THE PEOPLE - Open-minded

Deseo una cultura que ayude a las clases humildes,situandolas en mejor posición ante una sociedad excluyente, hacia los más desfavorecidos

Mucho he visto cómo, a veces, la cultura está muy bonita, planteada en boletines y planes de entrenamiento, pero lo que sucede en la práctica es todo lo contrario. Creo que es importantísimo definirla no solo en papel, sino definir también si los líderes con los que se cuenta son adecuados para esa cultura, si esa cultura es realista conforme a la industria o geografía, o incluso el perfil general de los colaboradores. De lo contrario, no solo no ayudará, sino además será contraproducente.

El primer valor que yo deseo transmitir es que de una u otra manera estamos en el mismo barco. Compartimos todos el mismo destino en el inicio de la crisis. Por lo tanto, todos son responsables de ayudar a afrontarla y salir de ella de la mejor manera. Hay quienes no lo sienten así, es mejor tocar un puerto y permitirles que se bajen.

Even if members know about the desired organizational culture, how to achieve it and what the targeted organizational culture means in detail may differ from individual to individual. Detailed discussion and dialogue about this will allow everyone to be on the same page and have a similar understanding.

There is a scripture in the Bible that says, without vision the people perish. There’s another one that said when a peoples foundations are destroyed what can they do? The vision of an organization is not a mission statement, nor are the values. Purpose is the keyword in defining this vision. The values have to be connected to actual belief, especially in the character and thinking of the leaders. Simply, stating something does not make it so. Since organizations do all kinds of different things, the value should be lined up in what the character and beliefs in the people that make it up, would do best.

Desde mi experiencia, para comunicar tu visión y valores es fundamental hacerlo CON tus empleados, clientes y stakeholders, hacerles participar, co-crear con ellos... Convertirles en embajadores. Ya se sabe que el movimiento se demuestra andando...

Nada influye más en la cultura organizacional que la congruencia de sus líderes. Puedes tener la mejor campa?a interna, juntas semanales, etc pero si no eres congruente con lo que dices y haces simplemente la misión y la visión no tendrán sentido. La principal estrategia es que los líderes prediquen con el ejemplo y que el equipo esté conformado con personal que comulgue con los valores de la empresa y en función de eso se puede tener una visión clara de los objetivos

I think that it is always the people whom we need to start with. They are definitely the first and most essential step in either change, progression, or adaptation. No matter how much you place effort and budget outside your people, you will never see results unless you start with them. So, empower and invest in your people first and everything else will act and look much easier to follow.

Mitarbeiterbef?higung ist ein, wenn nicht das zentrale Thema, wenn es um eine effiziente und damit auch krisenfestere Organisation geht. Bei der Bef?higung geht es aber sehr oft weniger um die Schulung an Systemen oder Prozessen: es geht um den Mindset! Und der h?ngt wiederum unmittelbar mit der Unternehmenskultur zusammen. Mitarbeiter sollten kundenfokussiert aber auch unternehmerisch denken. Sie sollten von sich aus wissen, was gut für das Unternehmen ist und intrinsisch motiviert sein, Verschwendung zu vermeiden. Konkret ist dazu Führung erforderlich. Und zwar im positiven Sinne (u.a. Feedback-Kultur). Ein von der Führung (vor-) gelebtes Lean Management kann dabei helfen, dies zu erreichen.

Empoderar va más allá de dar responsabilidades, se trata también de “escuchar”, “observar” y ser coherente y empàtico, sin hacer juicios infundados

Creo que para fomentar una cultura organizacional más resiliente y preparada para las crisis, es sumamente importante crear un entorno de confianza y transparencia donde se valore la honestidad, el feedback constructivo y el aprendizaje continuo. Así, los colaboradores se sentirán más seguros, motivados y comprometidos con la visión y los objetivos de la organización y tendrán el sentido de pertenencia y espíritu de equipo que ayuda a superar contratiempos impredecibles. Ya lo decía Dwight D. Eisenhower, expresidente de Estados Unidos: “El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que se haga porque él quiere hacerlo”.

Fundamental empoderar a los colaboradores y delegar en ellos, pero siempre valorando previamente las aptitudes y actitudes personales de cada uno. También considero fundamental fomentar la interiorización en cada uno de la libertad -y casi obligación- de plasmar ideas de mejora en cuanto a los procesos que les permitan realizar de manera más efectiva o productiva sus funciones, valorandolas en detalle y poniendolas en valor haciéndolas extensivas al resto como mejores prácticas. Estas peque?as cosas, harán que la gente se sienta parte del proyecto, empresa y marca y hará que aumente su involucración y potenciación de nuevas ideas de mejora.

Culture is an intangible asset and that means its difficult to measure. It is something where you can feel it, but it is hard to be quantified. One way that culture can be measured would be through observance of how people perform in their roles. If they are happy and goes beyond their job scope, culture at the company is great.

One thing I found helpful in any organization to start with an effective business plan. Make sure that you know from the start of your business what your mission, vision, goals are and which policies and strategies you'll have to put in place in order to gain those. We sometimes don't take into consideration the effect of our business culture, but with one that doesn't fit in your organization view, will have an huge impact on everything that relies to it. So it is important not only to set up an organization but how to maintain your structures, processes and procedures, activities, especially your core, infrastructure. Look for the right standard and maintain your business with regard to this. Let us always strive for excellence

Desde mi punto de vista, la palabra que lo resume todo es ESCUCHAR. Por la vía que sea y de la manera que sea. Aunque para mí, la más efectiva es hablar con tus empleados y clientes para conocer de cerca su opinión.

Monitorar progressos e fomentar a cultura data driven é uma forma estratégica de entender onde sua área pode crescer, mudar e se adaptar em momentos de crise. Acompanhar dados é mais do que uma tendência, é uma forma de garantir que hipóteses, principalmente em épocas de crise, sejam confirmadas ou n?o para que se possa trabalhar em prol das dores reais.

Administrar el tiempo en función de las actividades, tener claras herramientas como el Balance Score Card, Las 5 eses, identificar plenamente los kps... Es decir no es por falta de herramientas, usemoslas, sin llenarnos de burocracia, como dicen al toro por las astas, directo a evaluar nuestros procesos y resultados, para conseguir llegar a los objetivos trazados.

Main measure is to make sure that information flow is not only top to bottom but also bottom to top. It goes without saying that in a crisis anxiety level increases and it would be easier than ever to miss tipping points. Making sure that information flow bottom to top is not blocked is a key measure that leaders should consider in organizational cultur.

Una crisis se caracteriza por la urgencia de la situación, la incertidumbre que conlleva y la necesidad de tomar decisiones rápidas y efectivas. Puede convertirse en una oportunidad de mejora. La capacidad de una organización para superar una crisis depende en gran medida de su flexibilidad. Las crisis ofrecen oportunidades para que las empresas evalúen, aprendan, se adapten y mejoren. Es necesario promover una cultura en que los equipos busquen replantearse los enfoques, adaptarse a nuevas formas de trabajar, impulsando la innovación, implementando soluciones creativas, examinando las estrategias existentes y a identificando áreas que requieren ajustes. Todo esto manteniendo la solidez de los valores, y una comunicación honesta y eficaz.

Estoy de acuerdo que adaptarse y mejorar son aspectos clave para crear una cultura organizacional más preparada para las crisis y dos formas de hacerlo son: 1) Fomentando una mentalidad de crecimiento y aprendizaje entre los colaboradores, de modo que vean los cambios y los desafíos como oportunidades de desarrollo y no como amenazas. 2) Promoviendo una cultura de feedback y comunicación abierta, donde se reconozca el esfuerzo, se celebre el éxito y se aprenda del fracaso. A fin de cuentas, la inteligencia no siempre define la sabiduría, pero la adaptabilidad al cambio sí. “Sólo los tontos se adaptan a la vida; los inteligentes tratan de adaptar la vida para ellos”. - George Bernard Shaw, dramaturgo y periodista irlandés.

Para fortalecer la preparación para crisis, las organizaciones deben fomentar la transparencia y la comunicación abierta. Esto implica establecer canales de comunicación claros y alentar a los colaboradores a compartir sus preocupaciones y sugerencias. Además, es fundamental promover un entorno en el que se valore el aprendizaje continuo y la adaptabilidad, lo que permitirá a la organización ajustarse rápidamente a las circunstancias cambiantes. También es esencial establecer un plan de continuidad del negocio que identifique los riesgos potenciales y defina protocolos claros para la gestión de crisis. Fomenta la transparencia, la comunicación abierta y la agilidad, y entrena a tu equipo para la gestión de crisis.

No siempre es posible estar de acuerdo en todo, pero si decides quedarte en la empresa, debes hacer tuya la cultura que fue dise?ada y construida, abrazarla como propia y defenderla como parte fundamental de generar valor para tu empresa.

The risk is being light on actual crisis ready and heavy on culture. A culture ready to face crisis is useful but anticipating and practicing crisis management is the key to training and preparing for crisis. Having a detailed risk analysis of all threats for eg. From competitors launching a killer app to earthquakes we need to understand all threats, drawing up a matrix of prob vs impact and having contingency plans to deal with them. Acting out these scenarios is key eg simulate a ransomware attack! What are plans to deals with this? Who leads the crisis team? What are the steps to shut down systems and access? How do we communicate with our people and customers etc. only by going through these simulations can you see if you are prepared.

Crisis management Is An ongoing administrative process that takes care of By prediction In crises And sensing and monitoring Environmental variables Interior External affairs and resource mobilization And the possibilities To prevent occurrence Crisis with as little as possible Of harm to the organization And for the environment, for workers, and for returning to activity Study the causes And maximize the benefit

Hay 3 elementos que no deben dejarse pasar : 1. Apropiación: ?Hemos informado/comunicado a todos los equipos sobre los retos y cambios que enfrentamos? 2. Cohesión: ?Las dinámicas internas facilitan el trabajo en equipo? 3. Capacidad de reacción: ?Tenemos las herramientas y los recursos necesarios para enfrentar los desafíos?

1. Communication: Establish clear communication channels and protocols for sharing information during emergencies. 2. Preparation: Conduct regular crisis drills or simulations to prepare employees for potential scenarios. 3. Adaptability: Encourage flexibility and adaptability among team members to swiftly respond to changing circumstances. 4. Leadership: Foster strong leadership that remains calm, decisive and transparent during crises. 5. Learning: Emphasize learning from past crises to continually improve and refine crisis response strategies. 6. Empowerment: Empower employees to take initiative and make decisions within defined parameters during emergencies.

Para divulgar un cambio de cultura, es importante que los valores fundamentales de la organización estén claros y sean coherentes con la realidad. Una vez que se han establecido los valores, se puede traducir en una cultura que se adhiera a tu equipo. Aquí hay seis pasos para construir y mantener una cultura, Comprende tus valores fundamentales. Haz una auditoría de cultura. Busca las lagunas. Evalúa el liderazgo. Comienza primero desde lo más peque?o. Mantén los cambios bajo control. Para que se produzca un cambio cultural, debes ser coherente. Haz esfuerzos mensuales, semanales o incluso diarios para apoyar la nueva cultura y para verificar cómo avanza. Proporciona a tu equipo herramientas para reforzar los valores por su cuenta.