Here's how you can cultivate and sustain robust partnerships with transportation vendors.

é importante ter um contrato de presta??o de servi?o bem claro e as duas partes cumprirem suas responsabilidades. Tive experiências de assumir opera??es em que n?o se repassava o reajuste contratual anual e ainda era reportado como saving. Atuar dessa forma, faz com que n?o exista uma rela??o de confian?a com os parceiros e gera uma economia que n?o se sustenta ao longo do tempo, pois fatalmente o nível de servi?o será impactado. Uma rela??o de confian?a é uma rela??o justa, em que os dois lados atingem seus objetivos.

La confianza se alcanza con buenas prácticas en la relación. Es decir, cumplir lo que se promete siempre generará relaciones de largo plazo. Llamarlos con frecuencia, revisar el negocio, pedir opiniones, siempre generará confianza y se sentirán cómodos y parte de la empresa. Charlas informales en sus instalaciones o las del cliente, generan buen ambiente.

Toda parceria precisa ter clara quais s?o as metas a serem cumpridas e é muito importante que fa?a parte da minuta contratual do servi?o. Um bom SLA de transportes precisa come?ar olhando para qual o nível de servi?o ao cliente que o negócio quer entregar. A partir daí, é necessário fazer os desdobramentos e alinhar com os parceiros de transportes os KPIs que ser?o acompanhados contratualmente e como será o processo de melhoria caso algum indicador n?o atinja a meta. Normalmente se estabelece reuni?es mensais com os que apresentam maiores oportunidades de melhorias e se define planos de a??es com responsáveis e prazos.

Me reuní con los 5 proveedores más importantes de mi operación y les expliqué la estrategia y en dónde entraban ellos a corto y mediano plazo. Pregunté si el crecimiento y el volumen coincidía con su visión para los siguientes 3 a?os y me respondieron encantados, que sí. Ya tenían elementos para invertir o redise?ar sus operaciones. A partir de aquí crearon sus objetivos alineados a los nuestros. Para proveedores más peque?os, fue una dinámica parecida, solo que grupal. Decirles que esperábamos de ellos y cómo deberían acompa?arnos, fue de gran utilidad para que se comprometieran.

No siempre tenemos el tiempo para reunirnos mensualmente con todos los proveedores, sin embargo, un documento o sistema que permita comunicarles como va todo, lo que viene en los siguientes tres meses, cómo van ellos y ofrecer una idea de la complejidad o volumen que se avecina, permite eliminar malos entendidos. Si bien uno no sabe el giro que pueda dar la operación, por lo menos abres los canales para la retroalimentación que permiten realizar ajustes operativos sobre la marcha.

Recuerdo que una vez dise?é un dashboard donde se visualizaba a todos los proveedores con diez métricas de desempe?o y lucía sorprendente. A pesar de ser bonito visualmente, excelente en la información que presentaba y aparentemente ágil en el cálculo, pero fue todo un fracaso. A los tres meses reconsideramos y realizamos una hoja sencilla solo con 4 métricas y elementos visuales que permitían a los proveedores ver si estaban bien o mal durante los últimos tres meses, y listo. Funcionó de maravilla. La simplicidad fue nuestra mejor aliada y nuestros proveedores lo agradecieron.

Importante desde mi experiencia: 1. Define con qué proveedores quieres trabajar. Darle las gracias a los que no. Así no generas expectativas y el trabajo se hace más fácil. 2. Los contratos son buenos cuando son simples y realmente ofrecen ganar - ganar. Los pesados y complejos terminan por da?ar la relación con nuestros proveedores. 3. Tienes que ense?ar a administrar el negocio a muchos proveedores. Muchos de ellos no tienen la estructura ni la especialización (técnicamente hablando), para hacer rentable y eficiente su negocio. Tenemos que ayudarles para que tomen las mejores decisiones, que a la larga tendrá beneficios para ambos.